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KTV管理(lǐ)之怎麽做(zuò)個(gè)“激勵型”管理(lǐ)者
發布于：2012/2/24 | 編輯：樂(yuè)在自我 | 來(lái)源：未知| 美(měi)學者弗蘭西斯說：“你可(kě)以買到一個(gè)人(rén)的(de)時(shí)間，你可(kě)以雇一個(gè)人(rén)到固定的(de)工作崗位，你可(kě)以買到按時(shí)或按日計算(suàn)的(de)技術操作，但你買不到熱(rè)情，你買不到創造性，你買不到全身心的(de)投入，你不得(de)不設法争取這(zhè)些。”作爲現代企業來(lái)講，人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)目标不僅僅是要千方百計地“買到員(yuán)工全身心的(de)投入”，更要培養、塑造員(yuán)工的(de)事業心，讓公司成爲老闆與員(yuán)工共同創業、一起成長(cháng)、攜手并進的(de)事業平台。樂(yuè)欣娛樂(yuè)管理(lǐ)公司,ktv管理(lǐ)公司,你身邊的(de)娛樂(yuè)管理(lǐ)專家 因此，企業的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)就不能僅僅著(zhe)重于“高(gāo)業績、高(gāo)獎勵、高(gāo)回報”的(de)結果式管理(lǐ)，而更要從日常的(de)行爲、過程管理(lǐ)中，點點滴滴，切實關注員(yuán)工的(de)成長(cháng)與提升；而與員(yuán)工戰鬥在一起的(de)各級領導、直線經理(lǐ)們，爲激發員(yuán)工的(de)工作熱(rè)情，培育員(yuán)工的(de)工作技能，應學會做(zuò)一名導師型、激勵型的(de)管理(lǐ)者，而不是任務型、專制型的(de)主管。 一、讓員(yuán)工充分(fēn)參與 質疑高(gāo)執行力的(de)典範：2004年，一本《把信送給加西亞》的(de)書(shū)籍風靡全球，由此掀起了(le)企業學習(xí)“執行力”的(de)熱(rè)潮。故事的(de)主人(rén)公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地将一封事關重大(dà)的(de)信件親手送到加西亞将軍手中的(de)故事，已成爲高(gāo)執行力的(de)典範與楷模。一時(shí)間，“誰能把信送給加西亞？”成爲對(duì)職場(chǎng)優秀人(rén)才的(de)熱(rè)切呼喚。一些管理(lǐ)界學者由此得(de)出結論，所謂優秀員(yuán)工，就是： 能夠不講條件、不打折扣地完成任務； 最重要的(de)是：不用(yòng)别人(rén)告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作爲一名軍人(rén)，羅文是“以服從命令爲天職”的(de)，他(tā)必須恪守“不該問的(de)絕對(duì)不問、不能講的(de)絕對(duì)不講”的(de)軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員(yuán)工當作執行命令的(de)士兵(bīng)，指望他(tā)們能夠“不用(yòng)别人(rén)告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可(kě)實現的(de)奢望。研究表明(míng)：隻有讓員(yuán)工充分(fēn)參與到工作之中來(lái)，讓他(tā)們理(lǐ)解工作的(de)意義，明(míng)确工作的(de)目的(de)，清晰工作的(de)方向，掌握工作的(de)方法，才有可(kě)能高(gāo)效率、高(gāo)效果地完成自己的(de)工作。美(měi)國通(tōng)用(yòng)電器公司總裁傑克。韋爾奇對(duì)此特有經驗，他(tā)總結道：“當一個(gè)員(yuán)工知道自己想要什(shén)麽的(de)時(shí)候，整個(gè)世界都将給他(tā)讓路。” 行爲科學研究表明(míng)：由需求促發的(de)行爲不但是強大(dà)而持久的(de)，而且會使人(rén)的(de)潛力和(hé)能力不斷發揮出來(lái)。通(tōng)過滿足、引導或激發員(yuán)工的(de)内在需要，使單調繁重的(de)工作成爲滿足需要的(de)一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也(yě)不再是外界強加的(de)任務。 因此，請不僅命令、安排員(yuán)工去執行任務，更要給員(yuán)工講明(míng)工作的(de)目的(de)，傾聽(tīng)員(yuán)工對(duì)于如何有效開展工作的(de)建議(yì)，給予員(yuán)工參與對(duì)自我、對(duì)工作的(de)管理(lǐ)吧！ 二、注重特别激勵 西方心理(lǐ)學家奧格登在1963年進行了(le)一項警覺實驗，通(tōng)過記錄測試者對(duì)光(guāng)強度變化(huà)的(de)辨别能力以測定其警覺性。測試者被分(fēn)爲4個(gè)組； A組：爲控制組，不施加任何激勵，隻是一般地告知實驗的(de)要求與操作方法； B組：挑選組，該組的(de)人(rén)被告知，他(tā)們是經過挑選的(de)，覺察能力最強，理(lǐ)應錯誤最少； C組：競賽組，他(tā)們得(de)知要以誤差數量評定小組優劣與名次； D組：獎懲組，每出現一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發少許獎金。 請猜一猜哪一組的(de)警覺性最高(gāo)，将在四組之中勝出？各位經驗豐富的(de)ＨＲ經理(lǐ)們一定會想：不是Ｃ組就是Ｄ組吧，因爲人(rén)總是希望自己能夠在競争中勝出；人(rén)在“重獎之下(xià)”也(yě)往往個(gè)個(gè)都成爲“勇夫”。但心理(lǐ)學家的(de)實驗結果卻出乎意料：經測試，B組的(de)警覺性最強。通(tōng)過此項實驗，進一步證明(míng)了(le)激勵的(de)重要作用(yòng)。由此可(kě)見，單憑業績考核，獎優罰劣與業績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員(yuán)工發揮潛力，而給予員(yuán)工必要的(de)信任、鼓勵，卻可(kě)以收獲更好的(de)效果。故而，領導不必怕員(yuán)工“給點陽光(guāng)就燦爛”，隻要給予稍高(gāo)于員(yuán)工能力的(de)、頗具挑戰性的(de)工作，配之以鼓勵、信任的(de)期許，相信一定會使員(yuán)工成長(cháng)的(de)更快(kuài)。 三、大(dà)膽授權 柳宗元在他(tā)的(de)《蚹蝂傳》裏曾記載有一種名叫"蚹蝂"的(de)小蟲。這(zhè)種小蟲有個(gè)特殊的(de)喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人(rén)将東西拿下(xià)來(lái)，它也(yě)要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。 世上怎麽還(hái)有這(zhè)麽愚蠢的(de)動物(wù)？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先别嘲笑(xiào)他(tā)人(rén)，請先回答(dá)以下(xià)問題： 每到諸如重大(dà)談判等關鍵時(shí)刻，我一不在場(chǎng)就準砸場(chǎng)； 工作中隻要有一點我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準出亂子……真沒辦法！ 部屬能力太差，做(zuò)事情總讓人(rén)不放心； 與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會下(xià)屬，還(hái)真不如自己半小時(shí)就做(zuò)好了(le)，還(hái)省去了(le)反複修改的(de)麻煩； 我自己做(zuò)得(de)那麽辛苦，可(kě)那幫下(xià)屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人(rén)惱火！ 正如“鞠躬盡瘁，死而後已”的(de)諸葛亮一樣，他(tā)爲不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當時(shí)“蜀中無大(dà)将，廖化(huà)爲先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理(lǐ)，結果生生把自己給累死了(le)。或許有人(rén)會說，諸葛先生也(yě)是不得(de)已而爲之啊，倘若劉、關、張等人(rén)在世，他(tā)也(yě)不必如此操勞，這(zhè)不也(yě)是沒有辦法嘛！但反過來(lái)想一想，或許正是因爲諸葛大(dà)事小事一手抓，人(rén)才沒有得(de)到曆練與提升，才逐漸造成無人(rén)可(kě)用(yòng)的(de)局面，也(yě)未爲可(kě)知。 其實在企業裏，管理(lǐ)者感覺“手下(xià)的(de)人(rén)總是不盡人(rén)意”也(yě)并非很不正常現象。管理(lǐ)學家勞倫斯。J.彼得(de)經過研究發現：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)員(yuán)工趨向于上升到他(tā)所不能勝任的(de)地位”，這(zhè)就是彼得(de)原理(lǐ)。所以一個(gè)公司裏，不勝任本職工作的(de)人(rén)或許并不在少數，并且越是高(gāo)層，越是關鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因爲他(tā)不優秀，而是因爲崗位的(de)責任太大(dà)，肩上的(de)擔子太重。那麽倘若遇上一批不勝任的(de)部屬，總是累得(de)自己吐血怎麽辦呢(ne)？不妨學習(xí)一下(xià)老鷹的(de)“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的(de)孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的(de)雛鷹學會飛(fēi)行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的(de)高(gāo)管們，也(yě)不妨反省一下(xià)，或許正是自己的(de)這(zhè)種“不放心、不放手”，才讓公司養了(le)一群永遠(yuǎn)也(yě)張不開翅膀的(de)雛鷹。 四、甘當幕後支持 有一位業務員(yuán)，非常能幹，推銷能力相當強，曾經在公司連續四年被評爲“金牌銷售員(yuán)”。 後來(lái)，他(tā)當了(le)區(qū)域銷售經理(lǐ)，走上了(le)管理(lǐ)崗位。很快(kuài)，他(tā)與部屬之間的(de)沖突也(yě)随之而起。爲了(le)蟬聯“金牌銷售員(yuán)”的(de)榮譽稱号，他(tā)不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他(tā)們的(de)定單。結果，他(tā)的(de)員(yuán)工隻好紛紛離開了(le)他(tā)，另尋出路去了(le)。 管理(lǐ)者的(de)最高(gāo)境界是“無爲”。作爲一個(gè)出色的(de)管理(lǐ)者，對(duì)于部屬既不能不放手鍛煉他(tā)們，也(yě)不能聽(tīng)之任之，由員(yuán)工自生自滅，在很多(duō)時(shí)候需要扮演“幕後支持者”和(hé)“台後策劃者”的(de)角色。這(zhè)也(yě)意味著(zhe)将很少有機會像從前一樣，站在前台接受觀衆的(de)歡呼。所以，優秀的(de)管理(lǐ)者們，請把過五關斬六将的(de)風光(guāng)留給能征善戰的(de)關羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河(hé)水(shuǐ)倒流的(de)宏偉氣勢讓給張飛(fēi)去展示――而作爲一名出色的(de)管理(lǐ)者，則應放眼于四海、著(zhe)重于長(cháng)遠(yuǎn)、關注公司整體利益，并親手培育一批關羽、張飛(fēi)式的(de)業務精英，自己則充當甘願忍受寂寞的(de)幕後支持者吧。 後語：“管理(lǐ)者以身作則可(kě)以說非常重要，但光(guāng)是這(zhè)樣還(hái)不夠，如何把工作交給部下(xià)是相當重要的(de)一件事。不久之後，部下(xià)必會善盡自己的(de)職責，可(kě)代替上司的(de)工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有衆多(duō)這(zhè)類人(rén)的(de)公司或集團，必定會有長(cháng)足的(de)進步。”每一位卓有成效的(de)領導者，都應該充分(fēn)理(lǐ)解人(rén)的(de)需求的(de)多(duō)層次性、需求的(de)複雜(zá)性，切實做(zuò)到：關注員(yuán)工的(de)心理(lǐ)感受；注重關懷與鼓勵；給予員(yuán)工施展自己能力的(de)空間；提供幕後支持，成爲幫助、引領員(yuán)工成長(cháng)、成功的(de)激勵型領導。 |
