中國正在進入産業升級與消費轉型階段，以北(běi)京爲例，2011年北(běi)京市人(rén)口突破2000萬大(dà)關，GDP達到16000億人(rén)民币，人(rén)均GDP超過1.2萬美(měi)元，達到國際上“富裕國家”的(de)水(shuǐ)平。而全國人(rén)均GDP已經達到4500美(měi)元，也(yě)達到了(le)國際上“中等偏上”國家的(de)水(shuǐ)平。

　　這(zhè)表明(míng)勞動力低成本的(de)階段已經過去，取而代之的(de)是高(gāo)收入、高(gāo)産出的(de)新發展模式。過去是規模與質量的(de)時(shí)代，人(rén)才的(de)模式是模仿爲主，未來(lái)是技術與人(rén)才的(de)時(shí)代，人(rén)才模式是創新爲主。在這(zhè)樣的(de)轉型階段，人(rén)才的(de)重要意義不言而喻。這(zhè)就是中國今天的(de)民營企業需要人(rén)才戰略的(de)重要原因。

　　傑克·韋爾奇曾經說過，他(tā)的(de)全部工作便是選擇适當的(de)人(rén)；史蒂夫·喬布斯也(yě)說過，一位出色的(de)人(rén)才能頂50名平庸的(de)員(yuán)工，可(kě)見優秀的(de)公司都把人(rén)才作爲經營公司的(de)核心。現在的(de)問題是，企業如何才能獲得(de)優秀的(de)人(rén)才？如何才能打造一支強大(dà)的(de)團隊？

　　曹操說過一句話(huà)，大(dà)意是，打仗的(de)時(shí)候，講能力不講道德，不打仗的(de)時(shí)候，講道德勝過講能力。這(zhè)句話(huà)正道出了(le)企業人(rén)才戰略的(de)困境：用(yòng)能人(rén)吧，要價高(gāo)是一回事，更重要的(de)是“不打仗”的(de)時(shí)候與企業文化(huà)能夠保持一緻嗎？對(duì)那些有“萬夫不當之勇”的(de)能人(rén)，一方面有企業争相聘請，此處不留人(rén)，自有留人(rén)處；另一方面改變自己就意味著(zhe)痛苦，又何必爲某個(gè)企業去改造自己？

　　能力越強的(de)人(rén)，對(duì)公司的(de)貢獻自然越大(dà)，但改變的(de)難度也(yě)最大(dà)，如果價值觀不合，則基本無法改造，爲業績而強留，傷害的(de)是那些對(duì)企業價值觀忠誠的(de)大(dà)多(duō)數員(yuán)工。在大(dà)多(duō)數情況下(xià)，企業人(rén)才所處的(de)層級與人(rén)才培養效率呈反比關系，層級越低，培養效率越高(gāo)，層級越高(gāo)，培養效率越低。

　　既然這(zhè)樣，爲什(shén)麽還(hái)有那麽多(duō)的(de)民營企業家熱(rè)衷于對(duì)高(gāo)管的(de)培養，特别是對(duì)新加入的(de)高(gāo)管？其實他(tā)們所謂的(de)“培養”并不是針對(duì)能力，而是“爲人(rén)”。大(dà)多(duō)數民營企業老闆在這(zhè)方面花的(de)時(shí)間可(kě)謂多(duō)矣，苦口婆心地說教，企圖以個(gè)人(rén)感情換來(lái)能人(rén)的(de)忠誠，這(zhè)樣做(zuò)短期也(yě)許有效，但從長(cháng)期來(lái)看，這(zhè)其實是一種投資回報率很低的(de)行爲，所謂“強扭的(de)瓜不甜”。

　　企業人(rén)才培養中，投資回報率最高(gāo)的(de)是員(yuán)工培養。基層員(yuán)工特别是新員(yuán)工大(dà)多(duō)數年齡相對(duì)較輕，能力也(yě)弱，這(zhè)時(shí)候對(duì)他(tā)們的(de)價值觀進行投資的(de)回報率會很高(gāo)，對(duì)他(tā)們能力培養的(de)投資回報也(yě)是最高(gāo)的(de)。

　　更重要的(de)，由于基層員(yuán)工收入普遍偏低，這(zhè)時(shí)候他(tā)們的(de)學習(xí)意願也(yě)是最強的(de)。大(dà)多(duō)數跨國公司對(duì)基層員(yuán)工有著(zhe)明(míng)确的(de)培訓計劃，費用(yòng)加起來(lái)是高(gāo)層培訓費用(yòng)的(de)很多(duō)倍。但很可(kě)惜，我們很多(duō)民營企業的(de)做(zuò)法正好相反，老闆或高(gāo)層花了(le)很多(duō)錢學習(xí)，對(duì)基層員(yuán)工的(de)培訓卻很少投入；對(duì)基層員(yuán)工的(de)成長(cháng)不在意，對(duì)高(gāo)層卻過分(fēn)溺愛(ài)，這(zhè)樣打造人(rén)才團隊的(de)回報率自然不會高(gāo)。

　　所以，企業建設人(rén)才隊伍的(de)基本方法是：對(duì)高(gāo)層，選擇大(dà)于培養；對(duì)中層，既選擇又培養；對(duì)基層員(yuán)工，培養大(dà)于選擇。

　　對(duì)高(gāo)層要“選擇大(dà)于培養”，還(hái)在于高(gāo)層對(duì)體系的(de)影(yǐng)響。“兵(bīng)熊熊一個(gè)，将熊熊一窩”，使用(yòng)高(gāo)層的(de)方法要以員(yuán)工爲基點，用(yòng)錯一個(gè)高(gāo)層，就會導緻“将熊熊一窩”。隻不過在這(zhè)裏需要提醒的(de)是，“選擇”既包括外部選擇，也(yě)包括内部的(de)選擇，或者說，内部的(de)選擇更爲重要，每個(gè)公司的(de)文化(huà)與運營方式，都有其獨特之處，外來(lái)的(de)人(rén)有其優勢，但内部成長(cháng)起來(lái)的(de)人(rén)更了(le)解與懂(dǒng)得(de)企業文化(huà)與運營方式，也(yě)更容易爲員(yuán)工所接受。

　　内部人(rén)才如何選拔？我建議(yì)多(duō)用(yòng)公開選拔，少用(yòng)個(gè)人(rén)點将。公開選拔最好的(de)方式是公開競聘，現在政府機構都采取這(zhè)種方式選拔幹部，企業反而要任人(rén)爲親？公開選拔給企業帶來(lái)的(de)不僅是優秀的(de)人(rén)才，更重要的(de)是讓更多(duō)員(yuán)工加入到企業高(gāo)管的(de)成長(cháng)體系中，讓企業獲得(de)公開透明(míng)的(de)用(yòng)人(rén)文化(huà)。

　　中層是企業的(de)中堅力量，起到承上啓下(xià)的(de)作用(yòng)。在“承上”的(de)意義上，中層實比高(gāo)管還(hái)要重要，因爲公司的(de)重要戰略與決策，是通(tōng)過中層得(de)以實施的(de)，因而對(duì)中層人(rén)才的(de)打造方式是既選擇又培養。

　　在打造人(rén)才隊伍上特别要注意的(de)是，要敢于用(yòng)一些提出反對(duì)意見的(de)人(rén)。這(zhè)樣的(de)人(rén)不可(kě)太多(duō)，太多(duō)，企業就成了(le)“大(dà)學”或研究所，空談無用(yòng)；但也(yě)不可(kě)沒有，敢于提出反對(duì)意見的(de)人(rén)雖然會讓你不舒服，但他(tā)會時(shí)刻提醒企業危機的(de)存在，讓你不斷反省和(hé)完善自己。企業真正要提防的(de)，反而是那些看似對(duì)企業忠心耿耿但缺乏獨立人(rén)格與主見的(de)人(rén)，他(tā)們的(de)過度順從會讓企業失去對(duì)形勢的(de)清醒認識，在安樂(yuè)中一步步衰敗甚至走向死亡。