績效考核指标設置的(de)正确與否直接關系到績效考核的(de)成敗和(hé)企業發展目标能否實現。如何才能準确快(kuài)速的(de)提煉績效考核指标呢(ne)？

      在談怎樣進行績效考核指标的(de)提煉之前，先來(lái)籠統的(de)談一談在企業管理(lǐ)中爲什(shén)麽要進行績效考核，因爲在很多(duō)的(de)企業管理(lǐ)實踐中，往往走兩個(gè)極端：要麽就是“沒有考核”，一切随領導的(de)主觀評價來(lái)評判各個(gè)部門及各個(gè)崗位的(de)工作結果；要麽就是“事事考核”，認爲“不考核的(de)事情員(yuán)工是不做(zuò)的(de)”，隻有通(tōng)過考核才能促使員(yuán)工努力的(de)工作，業績不好靠考核、工作效率不高(gāo)靠考核、執行力不強靠考核、配合不到位也(yě)靠考核等等，并且事無巨細，統統和(hé)考核挂鈎，認爲“考核是萬能的(de)”，可(kě)以解決組織中的(de)一切問題。

      其實，從大(dà)的(de)方面講，企業成功的(de)秘訣可(kě)能隻有兩個(gè)：一個(gè)是靠經營，一個(gè)靠管理(lǐ)。與經營相關的(de)是企業的(de)靠什(shén)麽賺錢、怎樣賺錢，即企業戰略發展問題；而與管理(lǐ)相關的(de)就是企業内部涉及到的(de)人(rén)力資源、财務、信息等資源和(hé)流程鏈等問題。所以說，企業的(de)内部管理(lǐ)修的(de)是内功，通(tōng)過内功的(de)修煉達到強身健體，以搏擊外部市場(chǎng)的(de)風浪。在内部管理(lǐ)之中，績效考核就是關鍵的(de)一步，但不是全部。除了(le)績效考核外，企業内部管理(lǐ)的(de)還(hái)要有企業文化(huà)等方面的(de)内容。況且，無論是考核還(hái)是文化(huà)都是加強企業内部管理(lǐ)的(de)手段而已。知道了(le)考核在整個(gè)企業中的(de)定位，再來(lái)談如何提煉指标就相對(duì)簡單些，否則會陷入迷茫的(de)狀态。

首先，可(kě)以從企業的(de)發展戰略中提煉。企業的(de)發展是企業戰略落地的(de)過程。企業戰略的(de)逐級分(fēn)解形成各部門及各崗位的(de)考核指标。一旦企業的(de)戰略目标明(míng)确，目标的(de)分(fēn)解是相對(duì)簡單的(de)。在分(fēn)解的(de)過程中，可(kě)以參考平衡積分(fēn)卡的(de)四個(gè)方面進行分(fēn)析，從客戶、财務、内部員(yuán)工和(hé)流程中角度看是否有要求，有的(de)話(huà)，找出核心和(hé)關鍵的(de)，就可(kě)以作爲考核的(de)指标。

      其次，可(kě)以從部門及崗位職責中提煉。企業賦予每個(gè)部門及崗位不同的(de)職責和(hé)工作。通(tōng)過部門及崗位職責的(de)梳理(lǐ)可(kě)以明(míng)确我們在考核指标的(de)提煉過程中是否有漏項。

      再次，可(kě)以從企業職能管理(lǐ)部門或流程相關部門的(de)管理(lǐ)要求中提煉。職能管理(lǐ)部門如财務和(hé)人(rén)力資源等部門是代表企業行使企業某領域管理(lǐ)權限的(de)。它的(de)要求就是企業内部管理(lǐ)所必須要達到的(de)。而流程相關部門主要指的(de)是本部門或崗位的(de)下(xià)遊環節，本部門及崗位的(de)工作産出直接輸入到下(xià)遊部門，如果沒有良好的(de)配合和(hé)協調，勢必造成流程鏈的(de)斷裂，影(yǐng)響整個(gè)組織績效。

      樂(yuè)欣提示站在企業發展的(de)角度看，無論是KPI，還(hái)是360度考核，還(hái)是其他(tā)的(de)考核方法，目的(de)隻有一個(gè)，通(tōng)過考核來(lái)界定和(hé)評價部門或崗位的(de)工作的(de)結果，達到獎優罰劣的(de)目的(de)。所以說，考核是手段，是管理(lǐ)者的(de)指揮棒，是管理(lǐ)者通(tōng)過績效考核促進企業戰略實現的(de)過程。