| 在與很多(duō)企業管理(lǐ)者接觸時(shí)，我們常聽(tīng)到同樣的(de)聲音(yīn)，“爲什(shén)麽我公司沒有好員(yuán)工呢(ne)”？“爲什(shén)麽我公司就招不到好員(yuán)工”？二十一世紀什(shén)麽最重要？人(rén)才！企業的(de)成長(cháng)離不開人(rén)，好的(de)員(yuán)工是優秀團隊的(de)基石，相信很多(duō)企業老總都會爲此爲困擾。
反過來(lái)，我們不妨思考一下(xià)，爲什(shén)麽企業裏沒有優秀的(de)人(rén)才呢(ne)？原因有很多(duō)，但是我們剖析一下(xià)會發現，管理(lǐ)體系和(hé)培訓體系健全的(de)企業相對(duì)好員(yuán)工要多(duō)一些，爲什(shén)麽會這(zhè)樣？原因很簡單，沒有規矩不成方圓，人(rén)是需要不斷激勵和(hé)學習(xí)的(de)，這(zhè)是一個(gè)成長(cháng)的(de)過程，因而，公司擁有好員(yuán)工的(de)前提一就是公司要有一個(gè)完善的(de)管理(lǐ)體系，在這(zhè)裏強調的(de)管理(lǐ)體系主要指的(de)是人(rén)力資源管理(lǐ)，以人(rén)爲本，這(zhè)個(gè)“本”不是指資本，而是對(duì)員(yuán)工的(de)基礎準則，通(tōng)過激勵培養和(hé)引導歸感的(de)員(yuán)工，才是經得(de)起檢驗的(de)優秀員(yuán)工。主要體現在兩個(gè)方面，一是對(duì)入職員(yuán)工的(de)管理(lǐ)，每個(gè)公司都有自己的(de)企業文化(huà)，它必須是占有主導地位，一般來(lái)說，任何企業都有三種文化(huà)意識存在。一種是個(gè)人(rén)文化(huà)，是員(yuán)工與生俱來(lái)的(de)性格和(hé)習(xí)慣，二是行業文化(huà)，是本行業的(de)基本文化(huà)，如行業共識，業務處理(lǐ)方式等，三是公司文化(huà)，是本公司内形成的(de)獨有的(de)價值觀和(hé)遵循願景。成功的(de)企業總是能把三種文化(huà)融爲一體，把個(gè)人(rén)文化(huà)發揮最大(dà)化(huà)的(de)同時(shí)，學習(xí)好行業文化(huà)，增強員(yuán)工本企業文化(huà)的(de)歸屬感，因此，在公司錄取人(rén)才時(shí)，就應該建立測試标準：如評估新員(yuán)工的(de)工作方式、價值觀及興趣等，要找到與公司文化(huà)相近的(de)人(rén)，不要求招到最優秀的(de)人(rén)才，因爲優秀的(de)人(rén)永遠(yuǎn)都有機會在等，他(tā)随時(shí)都會離開-全球品牌網-，當你公司的(de)文化(huà)達不到能駕馭優秀的(de)人(rén)才時(shí)，企業一定要找合适的(de)人(rén)才，合适的(de)人(rén)才才會與公司共同成長(cháng)。人(rén)性化(huà)管理(lǐ)的(de)前提指是在尊重公司文化(huà)的(de)前提下(xià)，激勵和(hé)創新。如阿裏巴巴認爲第一個(gè)十年，是創始人(rén)時(shí)代，而第二個(gè)十年，将是合夥人(rén)的(de)時(shí)代。爲了(le)給更多(duō)優秀人(rén)才“騰出空間和(hé)位置”，因此2009年阿裏巴巴“十八羅漢”集體辭去創始人(rén)職位重新競聘，以合夥人(rén)的(de)身份與集團一起“重新創業”。 另一個(gè)就是對(duì)‘問題員(yuán)工“的(de)管理(lǐ)，每個(gè)企業都有都有不同程度的(de)“問題員(yuán)工”，管理(lǐ)者不管是采用(yòng)“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網開一面”，這(zhè)些都不是理(lǐ)想而有效的(de)管理(lǐ)方法，對(duì)“問題員(yuán)工”處理(lǐ)不好，不要說沒有好員(yuán)工，隻怕還(hái)會激化(huà)矛盾，甚至讓整個(gè)團隊變得(de)“内讧”四起而最終一盤散沙，恐怕連公司的(de)良性發展都難以爲繼。人(rén)本管理(lǐ)的(de)要義就是通(tōng)過别人(rén)的(de)工作來(lái)達成自己與組織的(de)目标。因此，管理(lǐ)制度要有應對(duì)方案，對(duì)員(yuán)工進行動态管理(lǐ)，個(gè)人(rén)職業規劃指導，針對(duì)員(yuán)工存在的(de)不同“問題”，深入挖掘，探其實質，找到“問題”的(de)症結和(hé)關鍵需求,，“問題”員(yuán)工才能真的(de)不會成爲難以解決的(de)“問題”。當然如果“問題員(yuán)工”确實一無長(cháng)處，那就可(kě)以讓他(tā)把問題帶出企業。 前提二就是公司要有建全的(de)培訓機制。每位員(yuán)工都是需要激勵的(de)，管理(lǐ)大(dà)師德魯克認爲：“組織就是由平凡的(de)人(rén)，共同創造偉業的(de)地方”。好員(yuán)工是公司培養出來(lái)的(de)，并不是與生俱來(lái)的(de)。有一則來(lái)源世界經理(lǐ)人(rén)網站的(de)數據：中國經理(lǐ)人(rén)要成爲全球經理(lǐ)人(rén)最欠缺的(de)是：缺乏自信11.09%、不敢爲人(rén)先23.50%、不善于交流15.08%、未能有效培訓下(xià)屬50.33%。三星創業以來(lái)，領導者一直花80%的(de)時(shí)間來(lái)吸引人(rén)才和(hé)培養人(rén)才，所以，三星培育出三個(gè)全球500強公司。 從目前看，人(rén)力培訓是我們的(de)薄弱環節，大(dà)多(duō)數的(de)公司把培訓作爲一種形而上學的(de)東西，好看卻不中用(yòng)，熱(rè)鬧卻沒有實效。當然有的(de)公司在培訓方式也(yě)是與時(shí)俱進的(de)，隻是這(zhè)個(gè)學習(xí)力的(de)出發點是受社會環境的(de)影(yǐng)響，如有的(de)公司做(zuò)員(yuán)工的(de)拓展訓練，就是做(zuò)幾個(gè)團隊遊戲，培養協作精神，卻把野外旅遊當作重點；有的(de)公司提倡娛樂(yuè)化(huà)培訓，想讓員(yuán)工在快(kuài)樂(yuè)中學會工作，看起來(lái)是熱(rè)熱(rè)鬧鬧，讓員(yuán)工在紙上寫理(lǐ)想，畫(huà)目标，用(yòng)圖片和(hé)舞蹈形式進行培訓；有的(de)公司迷信于“專家”，培訓時(shí)正襟而坐(zuò)，聽(tīng)國内的(de)一些知名度極高(gāo)的(de)“大(dà)師”封閉型講市場(chǎng)技巧和(hé)績效公式。每年的(de)培訓費用(yòng)十幾萬元，除了(le)挂在牆上的(de)形象宣傳圖片外，能給公司實際産生的(de)經濟效果卻甚微。與三星相比，都是公司，爲什(shén)麽培訓的(de)差别咋就這(zhè)麽大(dà)咧？ 因爲我們大(dà)多(duō)數企業的(de)培訓出發點不對(duì)，我們很多(duō)公司的(de)管理(lǐ)者是重視結果，不重視過程。路走反了(le)，走得(de)再遠(yuǎn)也(yě)沒有用(yòng)。 |
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樂(yuè)欣啓示:好員(yuán)工從哪裏來(lái)
發布于：2011/6/7 | 編輯：樂(yuè)在自我 | 來(lái)源：
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