以前企業随便在工廠門口貼個(gè)招工啓事，馬上湧來(lái)黑(hēi)壓壓的(de)一群人(rén)應聘，企業根本不愁工作沒人(rén)幹，而現在，這(zhè)些一線員(yuán)工有了(le)更多(duō)的(de)就業機會，他(tā)們開始選擇、比較，哪一家企業更有吸引力？如果企業想要吸引并留住優秀的(de)一線員(yuán)工，就要認真思考如何激勵他(tā)們？

 　　與很多(duō)企業交流時(shí)經常聽(tīng)到抱怨：“現在的(de)年輕人(rén)真難管，一不高(gāo)興，工作扔下(xià)就走人(rén)了(le)，招人(rén)還(hái)很困難，好不容易招來(lái)幾個(gè)新人(rén)，剛熟悉情況，沒過幾天招呼也(yě)不打就自動離職了(le)，真不知該怎麽辦？”

　　首先需要尊重員(yuán)工

　　過去企業更多(duō)考慮如何尊重管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，對(duì)一線操作人(rén)員(yuán)考慮不足。比如，一線人(rén)員(yuán)的(de)工作服與管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)不同，質量款式都差很多(duō)；食堂也(yě)不一樣，環境與夥食質量很糟糕。筆者曾經碰到過一家企業，他(tā)們很頭痛員(yuán)工的(de)流失率居高(gāo)不下(xià)，一直不得(de)要領，我調查後發現員(yuán)工離職最大(dà)的(de)原因是夥食不好。再比如，員(yuán)工的(de)工作環境及其惡劣，髒亂差，甚至基本的(de)勞動保護都沒有，随時(shí)可(kě)能出工傷事故，工作一天下(xià)來(lái)，渾身髒兮兮的(de)，别人(rén)見了(le)躲得(de)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的(de)，家人(rén)見了(le)覺得(de)沒出息，催著(zhe)趕緊換工作。還(hái)有以罰代管的(de)制度，被管理(lǐ)人(rén)員(yuán)粗暴的(de)呵斥和(hé)随意的(de)罰款。在這(zhè)種環境下(xià)，員(yuán)工根本沒有受尊重的(de)感覺，更談不上工作熱(rè)情了(le)，一旦有其他(tā)企業做(zuò)得(de)稍好一點馬上走人(rén)。

　　很多(duō)企業認爲這(zhè)樣做(zuò)可(kě)以節省成本，其實仔細算(suàn)一下(xià)這(zhè)樣成本更高(gāo)，比如招聘成本增加、熟練員(yuán)工流失産生的(de)效率損失和(hé)損耗增加、員(yuán)工士氣低落導緻産出下(xià)降等等。

　　日本企業在這(zhè)方面值得(de)我們學習(xí)，比如工作服、食堂的(de)統一，幹淨整潔的(de)工作環境，領導對(duì)員(yuán)工的(de)彬彬有禮，與管理(lǐ)人(rén)員(yuán)一起享受有薪假期，優秀員(yuán)工有機會與最高(gāo)領導共進晚餐等等，雖然日本企業的(de)薪資水(shuǐ)平在中國并不具有明(míng)顯優勢，但他(tā)們的(de)人(rén)員(yuán)流失率卻很低。

　　其次是培養認同感

　　無論是小孩還(hái)是成人(rén)都需要被肯定，但是很多(duō)人(rén)卻忽視這(zhè)一點。比如小孩子好不容易畫(huà)了(le)一張畫(huà)或做(zuò)了(le)一個(gè)手工，跑過來(lái)給家長(cháng)或老師看，家長(cháng)或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著(zhe)嗎？”，幾次之後，這(zhè)個(gè)小孩肯定不會再給他(tā)們看了(le)，甚至畫(huà)畫(huà)或做(zuò)手工的(de)興趣都沒有了(le)，他(tā)這(zhè)樣做(zuò)并不需要家長(cháng)或老師給予他(tā)什(shén)麽物(wù)資獎勵，而是想得(de)到肯定：“你做(zuò)得(de)真棒！”

　　同樣的(de)，一線員(yuán)工也(yě)需要這(zhè)樣的(de)肯定，哪怕是一句話(huà)，拍(pāi)一下(xià)肩膀，他(tā)都感覺自己的(de)價值得(de)到了(le)别人(rén)/上司的(de)認同，工作會更有幹勁。日本企業普遍實行的(de)提案改善制度其實并不是真的(de)想靠此帶給企業多(duō)大(dà)效益，效益高(gāo)低更多(duō)還(hái)是取決于經營管理(lǐ)層，而是想用(yòng)這(zhè)種方式調動員(yuán)工參與管理(lǐ)的(de)熱(rè)情，讓他(tā)們獲得(de)公司的(de)認可(kě)：“你不是一個(gè)可(kě)有可(kě)無的(de)人(rén)，你的(de)知識和(hé)技能能夠對(duì)公司有所貢獻！”

　　最後是建立公平有效的(de)激勵機制

　　領導者要做(zuò)到以身作則，公平公正對(duì)待下(xià)屬，物(wù)資激勵等獎懲标準要透明(míng)、科學合理(lǐ)，長(cháng)期激勵和(hé)短期激勵相結合。國内企業很多(duō)喜歡采取計件工資制，認爲這(zhè)樣公平合理(lǐ)，多(duō)幹多(duō)得(de)，管理(lǐ)也(yě)簡單。其實不然，計件單價很難定得(de)公平合理(lǐ)，單價高(gāo)的(de)搶著(zhe)幹，單價低的(de)沒人(rén)幹，每人(rén)隻顧自己，不管别人(rén)，給相互協作造成很大(dà)困難，更重要的(de)是，員(yuán)工覺得(de)自己是臨時(shí)工，幹一天活掙一天錢，哪天生病了(le)或有事請假，則分(fēn)文沒有，生活沒有穩定感，對(duì)企業也(yě)沒有什(shén)麽感情，隻要聽(tīng)說哪裏能多(duō)掙幾塊錢立馬走人(rén)，所以企業需要重新考慮一線員(yuán)工的(de)薪酬體系，加入長(cháng)期激勵因素，比如固定的(de)崗位工資，随著(zhe)工作年限的(de)增長(cháng)、技能的(de)提高(gāo)、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用(yòng)好的(de)職業發展來(lái)吸引和(hé)留住核心員(yuán)工。日本企業的(de)員(yuán)工忠誠度很高(gāo)很大(dà)程度上就是與他(tā)們的(de)終身就業制和(hé)年功工資體系有關系。

　　所以随著(zhe)就業環境的(de)改變，企業要想吸引和(hé)留住那些核心的(de)一線員(yuán)工，就需要轉變激勵方式，将過去隻用(yòng)于管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)激勵機制下(xià)沉到一線員(yuán)工身上，讓他(tā)們确實感受到受尊重、被認同，有合理(lǐ)報酬及好的(de)職業發展。