| 解決執行差難題的(de)五大(dà)方法 清楚了(le)執行力差的(de)原因，解決的(de)辦法也(yě)就變得(de)明(míng)朗了(le)，那就是要做(zuò)到“目标明(míng)确、方法可(kě)行、流程合理(lǐ)、激勵到位、考核有效”。 1、目标明(míng)确 對(duì)于銷售業務線來(lái)說，目标明(míng)确就是要落實指标。指标定的(de)準确、能落實，是做(zuò)預算(suàn)、定政策、激勵考核的(de)基礎，是銷售管理(lǐ)中最重要的(de)事。大(dà)多(duō)數公司的(de)年度銷售指标也(yě)都分(fēn)解到大(dà)區(qū)、省區(qū)、辦事處和(hé)代表，但這(zhè)還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指标要想既準确又能落實必須層層分(fēn)解，直到不能再分(fēn)。 使目标明(míng)确的(de)另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明(míng)确描述工作内容、期望結果、完成時(shí)限、可(kě)用(yòng)資源、負責人(rén)、主要協助人(rén)等，簽字生效。工作單在兩種情況下(xià)會發揮明(míng)顯的(de)作用(yòng)：一是跨部門協作時(shí)。由于各部門都有自己的(de)重點工作和(hé)業務側重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的(de)理(lǐ)解很難一緻，并且協作的(de)工作容易被本部門的(de)工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和(hé)生産部就包裝改進問題的(de)合作中就可(kě)用(yòng)到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字号等等很多(duō)細節，如果單純電話(huà)溝通(tōng)會有很多(duō)歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高(gāo)工作效率。二是中層管理(lǐ)者給執行者下(xià)達指令時(shí)，由于執行者的(de)業務能力限制可(kě)能對(duì)該指令不能完全理(lǐ)解，也(yě)有可(kě)能中層管理(lǐ)者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。 所以，工作單的(de)主要作用(yòng)是要讓工作要求更加清楚，而不是爲了(le)簽字落實責任。 2、方法可(kě)行 嶽飛(fēi)靠發明(míng)鈎鐮槍，教給士兵(bīng)鈎馬腿而大(dà)破金兀術的(de)拐子馬。如果沒有這(zhè)個(gè)可(kě)行的(de)方法，嶽家軍再勇猛也(yě)未必能取勝。執行層的(de)任務既然是執行，管理(lǐ)者就應該假設他(tā)們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的(de)操作方法。 制定一個(gè)可(kě)行的(de)方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環節有效配合。 首先決策不能是根據領導的(de)意願拍(pāi)腦(nǎo)門決定，而是要結合市場(chǎng)情況充分(fēn)論證； 支持可(kě)以是高(gāo)級員(yuán)工給下(xià)屬的(de)業務指導，也(yě)可(kě)以是專業的(de)内部或外部培訓，其中需要注意的(de)是，對(duì)于執行層來(lái)說，傳授工具和(hé)方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來(lái)多(duō)少業務增長(cháng)，解決問題更多(duō)是靠方法而非熱(rè)情； 任何一個(gè)方法總有不足之處，執行中的(de)反饋有助于使其進一步完善。 3、流程合理(lǐ) 在大(dà)多(duō)數企業裏，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理(lǐ)。不合理(lǐ)的(de)原因有兩個(gè)：（1）外行管内行；（2）責權利不對(duì)等。 比如有些企業裏營銷老總不掌握業務代表的(de)人(rén)事權，招聘和(hé)辭退都是人(rén)力資源說了(le)算(suàn)，這(zhè)樣如何保證代表的(de)工作能力，又如何處理(lǐ)不該留用(yòng)的(de)員(yuán)工，又怎麽能保障執行力？這(zhè)是外行管内行的(de)典型表現。 責權利不對(duì)等則造成了(le)工作互相推诿，人(rén)人(rén)都管，人(rén)人(rén)都管不了(le)，最終所有小事都推到老闆那裏。 所以，要想使流程合理(lǐ)，首先要轉變管理(lǐ)思想，一是老闆要适度放權，二是部門之間要強化(huà)支持功能、淡化(huà)管理(lǐ)功能，尤其是不能讓外行管内行。比如說财務部和(hé)銷售部的(de)關系，财務部的(de)管理(lǐ)功能應該體現在兩個(gè)方面，一是審核票(piào)據真實性和(hé)合理(lǐ)性，二是在做(zuò)下(xià)一年度的(de)預算(suàn)時(shí)控制财務指标。但是有很多(duō)國内公司則不然，市場(chǎng)和(hé)銷售部門的(de)每一筆錢該花不該花掌握在财務部手裏，而财務部不懂(dǒng)具體的(de)營銷業務，所以既不批也(yě)不拒，一直拖著(zhe)，嚴重影(yǐng)響了(le)銷售進行。這(zhè)實際上就是财務部的(de)管理(lǐ)職能太強而支持功能太弱。營銷的(de)費用(yòng)應該營銷總監或副總說了(le)算(suàn)，隻要沒有超出年度的(de)預算(suàn)即可(kě)。同樣的(de)尴尬也(yě)經常發生在人(rén)力資源部和(hé)營銷部之間，人(rén)力資源經理(lǐ)如何去評價一個(gè)市場(chǎng)總監或營銷總監是否合格呢(ne)？反之，人(rén)力資源認爲合格的(de)營銷人(rén)員(yuán)一定能做(zuò)好業務嗎？在很多(duō)國内醫藥企業，人(rén)力資源在員(yuán)工招聘和(hé)管理(lǐ)中發揮了(le)過多(duō)的(de)作用(yòng)，導緻員(yuán)工多(duō)幹活多(duō)犯錯，不幹活不犯錯，隻要态度好就行。這(zhè)樣的(de)公司很難做(zuò)出好業績。人(rén)力資源部門還(hái)是多(duō)加強辦理(lǐ)員(yuán)工保險福利等支持功能爲好。 4、激勵到位 所謂的(de)激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和(hé)兌現到位。 激勵力度要做(zuò)到市場(chǎng)上有競争力、員(yuán)工中有吸引力、公司裏有承受力。 激勵的(de)描述要簡潔易懂(dǒng)，最好能夠形象化(huà)。所謂的(de)簡潔易懂(dǒng)，比如說“100%完成任務後超出部分(fēn)每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務後超出部分(fēn)按流向的(de)1%發放獎金”要有吸引力；所謂的(de)形象化(huà)，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的(de)獎金”要有吸引力。 兌現到位就是公司說的(de)話(huà)一定要算(suàn)數，因爲公司原因造成的(de)中途政策變化(huà)不能影(yǐng)響業務人(rén)員(yuán)的(de)年度獎金。 5、考核有效 考核有效要做(zuò)到三點：一是考核要真正發揮導向作用(yòng)；二是避免人(rén)爲因素幹擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。 考核指标不合理(lǐ)的(de)現象并非鮮見，如有的(de)公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大(dà)量應收，公司回款指标不能完成。也(yě)有很多(duō)公司的(de)考核面面俱到，指标過于分(fēn)散，主要指标所占的(de)權重必然減少，同樣會削弱其導向作用(yòng)。 避免人(rén)爲因素幹擾的(de)最佳手段就是考核指标全部是定量的(de)或半定量，并且去除難以評價對(duì)錯的(de)指标。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指标。有的(de)公司設有代理(lǐ)商投訴一項，這(zhè)項指标就很難評價對(duì)錯，因爲并非代理(lǐ)商投訴的(de)都是有理(lǐ)的(de)，如果對(duì)招商經理(lǐ)考核這(zhè)個(gè)指标，隻會迫使他(tā)向代理(lǐ)商“投誠”從而犧牲公司利益。 處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了(le)遊戲規則，寬容了(le)一個(gè)，損害了(le)一批。 近些年來(lái)靠抓住機遇快(kuài)速發展起來(lái)的(de)國内企業，練就了(le)很強的(de)抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的(de)能力，卻沒有意識和(hé)精力來(lái)完善公司的(de)管理(lǐ)，造成了(le)公司管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)企業規模嚴重的(de)不匹配。當行業高(gāo)速成長(cháng)時(shí)，這(zhè)種不匹配被高(gāo)利潤掩蓋；行業發展到了(le)平穩整合時(shí)期後，管理(lǐ)能力不足的(de)弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的(de)表現之一。 所以說，執行力差是老闆的(de)問題，是管理(lǐ)的(de)問題。要提高(gāo)執行力，必須轉變管理(lǐ)思想，完善管理(lǐ)工具，最起碼要做(zuò)好上述五個(gè)方面的(de)工作。 |
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執行力差是誰的(de)責任？二（解決執行差難題的(de)五大(dà)方法）
發布于：2011/2/21 | 編輯：樂(yuè)在自我 | 來(lái)源：
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