| 和(hé)外企的(de)CEO們交流，談論最多(duō)的(de)是戰略和(hé)策略的(de)問題；而和(hé)國内醫藥企業家論道，感慨最多(duō)的(de)卻是執行力的(de)問題。 有些企業家經常感到自己的(de)好想法不能實現，具體表現在：新的(de)營銷策略已經開會說明(míng)了(le)，一到下(xià)面就走樣；即便确實按照(zhào)公司的(de)指示去做(zuò)了(le)，但就是産生不了(le)預期的(de)結果；财務部對(duì)促銷費用(yòng)審核非常嚴格，但年終核算(suàn)時(shí)發現費用(yòng)增加了(le)但銷量沒增加；大(dà)區(qū)經理(lǐ)都簽了(le)目标責任書(shū)了(le)，但還(hái)是完成不了(le)任務；公司員(yuán)工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下(xià)去3個(gè)月(yuè)還(hái)解決不了(le)，并且沒有主動的(de)反饋，要等到自己過問才知道…… 此時(shí)大(dà)部分(fēn)企業家都認爲公司執行力差是員(yuán)工能力和(hé)态度的(de)問題，這(zhè)種觀點是不對(duì)的(de)。執行力差是現象，管理(lǐ)不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高(gāo)員(yuán)工執行力的(de)機制才是本質。實際上可(kě)以這(zhè)樣認爲： 個(gè)别員(yuán)工執行力差是能力的(de)問題；公司整體執行力差就是管理(lǐ)的(de)問題！ 執行力差的(de)五大(dà)原因 通(tōng)過對(duì)大(dà)量國内企業的(de)研究并與外企進行對(duì)比，可(kě)以發現執行力差的(de)原因不外乎以下(xià)五各方面： 1、員(yuán)工不知道幹什(shén)麽 有的(de)公司沒有明(míng)确的(de)能夠落實的(de)戰略規劃，沒有明(míng)确的(de)營銷策略，甚至沒有年度營銷大(dà)綱，使員(yuán)工得(de)不到明(míng)确的(de)指令；也(yě)有的(de)公司營銷策略不符合市場(chǎng)需求，員(yuán)工隻好自發的(de)進行修改；還(hái)有一些公司政策經常變，策略反複改，再加上信息溝通(tōng)不暢，使員(yuán)工們很茫然，隻好靠慣性和(hé)自己的(de)理(lǐ)解去做(zuò)事。 這(zhè)就使員(yuán)工的(de)工作重點和(hé)公司脫節，公司的(de)重要工作不能執行或完成。 2、不知道怎麽幹 外企的(de)員(yuán)工入職後一般都要經過嚴格的(de)培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的(de)大(dà)學生做(zuò)代表，但是正式上崗前都要把産品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的(de)銷售技巧培訓，以後每年都有規定時(shí)長(cháng)（如40小時(shí)/每年）的(de)培訓。 而國内企業則不然，要麽沒有培訓直接上崗，要麽培訓沒有針對(duì)性和(hé)實操性，如有的(de)公司對(duì)員(yuán)工做(zuò)勵志培訓和(hé)拓展訓練，使員(yuán)工熱(rè)血沸騰但工作怎麽幹還(hái)是不知道；有的(de)公司給低層員(yuán)工做(zuò)一些行業趨勢、宏觀戰略的(de)培訓，也(yě)還(hái)是沒有交給他(tā)們方法。 當然，這(zhè)裏面還(hái)有一個(gè)比較普遍的(de)深層次原因，就是中高(gāo)層領導業務能力差，自己不知道怎麽幹，就沒法對(duì)下(xià)面的(de)人(rén)說清楚，總監說不清，經理(lǐ)也(yě)說不清，最後是真正執行的(de)最底層不會幹，有苦說不出。 3、幹起來(lái)不順暢； 如果士兵(bīng)在前線打仗，後勤給養供應不上，通(tōng)訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了(le)得(de)不到快(kuài)速的(de)救護，那士兵(bīng)的(de)鬥志顯然會受到很大(dà)的(de)影(yǐng)響。 公司亦然，2000元的(de)促銷費用(yòng)要給經理(lǐ)批，經理(lǐ)批完總監批，總監批完副總批，副總批完财務批，财務批完老闆批。結果總監出差耽誤了(le)15天，副總出差耽誤了(le)15天，财務不懂(dǒng)業務，搞不懂(dǒng)這(zhè)筆錢該花不該花，也(yě)不想去求證，就把這(zhè)事擱置了(le)1個(gè)月(yuè)，最後這(zhè)筆錢終于批下(xià)來(lái)了(le)，但是用(yòng)了(le)3個(gè)月(yuè)，已經不需要做(zuò)促銷了(le)。申請者一開始要不斷的(de)解釋爲什(shén)麽花這(zhè)筆錢，然後又要不斷的(de)解釋爲什(shén)麽不花，或者是花了(le)但效果不好又要編造一堆理(lǐ)由，熱(rè)情被消耗，慢(màn)慢(màn)的(de)就變得(de)不主動做(zuò)事了(le)。 4、不知道幹好了(le)有什(shén)麽好處 古代作戰時(shí)，如果一座城(chéng)池久攻不下(xià)，攻城(chéng)的(de)将軍一般會下(xià)一道命令：城(chéng)破後3天内士兵(bīng)可(kě)以随意燒殺搶掠。結果士氣大(dà)振，一天城(chéng)破。 國内企業也(yě)大(dà)都有對(duì)員(yuán)工的(de)激勵措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可(kě)少的(de)。但是在制定激勵政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯誤，就是把政策制定的(de)太過複雜(zá)，使員(yuán)工很難算(suàn)出來(lái)下(xià)個(gè)月(yuè)自己花多(duō)少精力達到什(shén)麽結果就能拿多(duō)少獎金。這(zhè)樣就使激勵政策的(de)作用(yòng)大(dà)打折扣。 銷售永遠(yuǎn)都是隻看眼前的(de)，這(zhè)是工作性質決定的(de)，當眼前的(de)好處看不到時(shí)自然就沒有太大(dà)的(de)興緻去做(zuò)。 5、知道幹不好沒什(shén)麽壞處 如果隻有“城(chéng)破後3天内士兵(bīng)可(kě)以随意燒殺搶掠”的(de)承諾而沒有“當逃兵(bīng)立斬”的(de)規定，肯定會有一部分(fēn)士兵(bīng)找機會開溜，從而動搖軍心。知道幹不好沒什(shén)麽壞處來(lái)自于三個(gè)方面：一是沒有評估；二是考核指标不合理(lǐ)；三是處罰不重或沒有處罰。 很多(duō)部門的(de)工作成果不适合用(yòng)硬性的(de)指标來(lái)考核，比如财務部、市場(chǎng)部和(hé)後勤部就很難設定直接的(de)評價指标，這(zhè)些部門的(de)工作就需要懂(dǒng)業務的(de)高(gāo)管根據經驗評估，如果高(gāo)管沒有能力做(zuò)出公允的(de)評估，内驅力不強的(de)員(yuán)工就可(kě)能懈怠工作。 考核指标不合理(lǐ)是國内企業最常犯的(de)嚴重錯誤，突出表現在定性指标太多(duō)，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這(zhè)些指标的(de)考核分(fēn)帶有太多(duō)的(de)人(rén)爲因素，而實際生活中又偏偏有一個(gè)共性的(de)現象，就是“業務能力強的(de)人(rén)往往不太聽(tīng)話(huà)，不幹活的(de)人(rén)往往人(rén)緣比較好”，這(zhè)會造成什(shén)麽後果呢(ne)？不幹活的(de)人(rén)照(zhào)樣能夠獲得(de)很高(gāo)的(de)綜合評分(fēn)，個(gè)人(rén)利益不受影(yǐng)響。 處罰不重或沒有處罰也(yě)比較常見，有的(de)是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的(de)是自己的(de)人(rén)，當然不能處罰；有的(de)雖然是民企但是保留著(zhe)國企作風，你好我好大(dà)家好。當罰而不罰嚴重破壞了(le)遊戲規則，“榜樣的(de)力量是無窮的(de)，壞榜樣的(de)危害也(yě)是無窮的(de)”。 |
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執行力差是誰的(de)責任？
發布于：2011/2/21 | 編輯：樂(yuè)在自我 | 來(lái)源：
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