兩年前，有一位跨國公司的(de)總裁應上海市企業文化(huà)協會的(de)邀請發表演講，上海幾百家工商企業的(de)老總們慕名前往聆聽(tīng)。演講完之後他(tā)接受聽(tīng)衆提問。有人(rén)問：“作爲一家跨國公司的(de)總裁，日常工作一定十分(fēn)繁忙。請問您每天上班主要忙些什(shén)麽？”他(tā)笑(xiào)著(zhe)回答(dá)說：“我并沒有覺得(de)特别忙，我每天上班的(de)主要工作很簡單，就是兩個(gè)字――協調。我認爲，管理(lǐ)就是協調。”會場(chǎng)内的(de)幾百位老總平日裏總忙得(de)團團轉，一聽(tīng)此說，無不愕然。他(tā)後來(lái)解釋說：“在一個(gè)權責分(fēn)明(míng)的(de)公司裏，董事會的(de)決策不由我做(zuò)，子公司的(de)決策也(yě)不由我做(zuò)，部門經理(lǐ)的(de)決策我也(yě)不能做(zuò)，必須由我本人(rén)做(zuò)的(de)決策一年也(yě)就那麽三五個(gè)，這(zhè)用(yòng)不了(le)多(duō)少時(shí)間。所以，我絕大(dà)部分(fēn)時(shí)間都在做(zuò)協調工作。而且我認爲，要真正做(zuò)好協調工作并不是一件容易的(de)事。”
    何謂協調？按照(zhào)辭典的(de)解釋即爲：通(tōng)過協商、協同、協助、協力和(hé)溝通(tōng)，讓其步調和(hé)諧整齊。管理(lǐ)者的(de)主要工作是協調，甚至我認爲管理(lǐ)者在做(zuò)決策的(de)時(shí)候也(yě)必須注意協調。因爲一項決策可(kě)能要牽涉到很多(duō)子系統的(de)資源配置、權責關系和(hé)利益關系的(de)調整和(hé)變動，其中有很多(duō)微妙的(de)東西，所以管理(lǐ)者必須進行綜合的(de)平衡和(hé)協調，否則你的(de)決策就可(kě)能帶來(lái)一些不必要的(de)麻煩。在決策實施過程中，管理(lǐ)者還(hái)要經常走走看看，澆澆水(shuǐ)、施施肥、除除蟲、防防病，給點陽光(guāng)、給點溫暖，做(zuò)好這(zhè)些工作，才能收獲管理(lǐ)的(de)果實。
    要保證一個(gè)組織健康高(gāo)效地運行，除了(le)權責協調、利益協調之外，組織内部的(de)人(rén)際關系協調也(yě)非常重要。管理(lǐ)者有責任和(hé)義務營造一個(gè)良好的(de)寬松的(de)和(hé)諧的(de)組織環境。人(rén)際關系緊張别扭的(de)團隊恐怕很難出效率、出成績，因爲人(rén)的(de)智力、精力和(hé)能力都在這(zhè)種人(rén)際關系磨擦中消耗了(le)、抵消了(le)。一個(gè)優秀的(de)企業或優秀的(de)團隊，除了(le)要有一個(gè)優秀的(de)管理(lǐ)者之外，它一定還(hái)要有一批優秀的(de)選手或人(rén)物(wù)，他(tā)們都有擅長(cháng)、專長(cháng)、絕活，是某一行當中的(de)行家裏手或技術帶頭人(rén)，就是指那些能夠在關鍵時(shí)刻一球定音(yīn)的(de)人(rén)，在衆人(rén)一籌莫展之時(shí)能手到病除的(de)人(rén)，在衆說紛纭莫衷一是之時(shí)能一語道出問題本質的(de)人(rén)，指那些能獨當一面穩定一方破疑解難開創局面的(de)人(rén)。但是優秀人(rén)物(wù)往往有強烈而鮮明(míng)的(de)個(gè)性，或者與衆不同的(de)思維方式和(hé)行爲方式，把這(zhè)些人(rén)集中在一個(gè)團隊中，要避免沖突和(hé)磨擦，要充分(fēn)發揮每一個(gè)人(rén)的(de)長(cháng)處并抑制他(tā)們的(de)不足，要步調一緻地去實現組織的(de)目标，就需要管理(lǐ)者用(yòng)心去協調他(tā)們的(de)行動和(hé)關系。
    優秀的(de)管理(lǐ)者不一定是傑出的(de)選手，但他(tā)一定要具備傑出的(de)組織協調能力，管理(lǐ)不是靠管理(lǐ)者自己親自去做(zuò)那些具體工作，而是組織協調其他(tā)人(rén)去完成工作。前公牛隊總教練傑克遜并非藍球場(chǎng)上的(de)明(míng)星，但是他(tā)憑借自身獨特的(de)人(rén)格魅力和(hé)傑出的(de)組織協調能力，把喬丹、皮蓬、羅德曼等明(míng)星球員(yuán)聚合在一起，使公牛隊六次登上了(le)NBA總冠軍的(de)寶座。中國女(nǚ)排主教練陳忠和(hé)當年打排球時(shí)隻是一個(gè)二流運動員(yuán)，但正是在他(tā)的(de)組織協調下(xià)，讓組建僅僅兩年的(de)新一代中國女(nǚ)排重新奪回了(le)失去17年之久的(de)世界冠軍獎杯。美(měi)國“阿波羅”登月(yuè)計劃的(de)總負責人(rén)并不是諾貝爾獎獲得(de)者，而是一個(gè)名不見經傳的(de)普通(tōng)工程師，但是他(tā)卻有著(zhe)傑出的(de)組織能力和(hé)協調能力，他(tā)統率一支由衆多(duō)傑出的(de)科學家和(hé)工程師組成的(de)團隊，第一次把人(rén)類送上了(le)月(yuè)球。所以說，“管理(lǐ)就是協調”這(zhè)個(gè)觀點還(hái)是很有道理(lǐ)的(de)。
    管理(lǐ)者做(zuò)好組織内部的(de)協調非常重要，組織與外部關系的(de)協調也(yě)不能忽視。一個(gè)企業組織不是孤立的(de)存在，它總是存在于特定的(de)社會環境之中，因此必須重視并處理(lǐ)協調好與政府、銀行、媒體、客戶、供應商和(hé)同業的(de)關系，如果是一家二級子公司，那還(hái)必須處理(lǐ)好與總公司的(de)關系，這(zhè)些都是企業生存發展必不可(kě)少的(de)“公共關系”，如何處理(lǐ)協調這(zhè)些關系就是“公關”。公關得(de)當百事通(tōng)，不重公關天地窄。電影(yǐng)《首席執行官》裏有一個(gè)場(chǎng)面，海爾在美(měi)國投資建廠，恰逢美(měi)國轟炸中國駐南(nán)使館，兩國關系空前緊張，原計劃投入的(de)300萬美(měi)元不能及時(shí)到位，海爾面臨信譽危機。總裁先尋求銀行界老朋友幫忙未果，轉而打電話(huà)給副省長(cháng)尋求支持，使問題得(de)以圓滿解決，從而避免了(le)一場(chǎng)危機。相反的(de)例子也(yě)有，1998年，巨人(rén)集團面臨嚴重的(de)資金危機，但銀行不支持，政府無反應，史玉柱無計可(kě)施，隻好眼巴巴地看著(zhe)巨人(rén)轟然倒下(xià)。
    管理(lǐ)者廣闊而深厚的(de)人(rén)脈資源是組織資源的(de)重要組成部分(fēn)。這(zhè)種良好的(de)公共關系首先依賴于企業組織的(de)實力和(hé)形象。世界尊重強者，市場(chǎng)抛棄弱者，一個(gè)風雨(yǔ)飄搖的(de)企業恐怕再怎麽“公關”也(yě)赢不來(lái)多(duō)少尊重和(hé)支持。其次，企業管理(lǐ)者的(de)人(rén)格形象和(hé)魅力也(yě)是企業公關取得(de)成功的(de)關鍵要素。誠實守信謙虛居下(xià)、待人(rén)接物(wù)禮節周到、舉止大(dà)方談吐得(de)當；懂(dǒng)得(de)助人(rén)才有人(rén)助，懂(dǒng)得(de)付出才會得(de)到、懂(dǒng)得(de)雙赢才有合作、懂(dǒng)得(de)謀勢重于謀利……集這(zhè)些素質于一身的(de)管理(lǐ)者，才能八方來(lái)風，左右逢緣。
    總之，裏裏外外、上下(xià)左右、四面八方，有那麽多(duō)關系需要管理(lǐ)者去協調，這(zhè)就足夠管理(lǐ)者費心費力的(de)了(le)。所以說，“管理(lǐ)就是協調”，這(zhè)句話(huà)并不誇張。

    管 理(lǐ) 就 是 分(fēn) 餅

    關于管理(lǐ)還(hái)有一種說法，就是“管理(lǐ)就是做(zuò)餅和(hé)分(fēn)餅，而且分(fēn)餅比做(zuò)餅更重要。”這(zhè)個(gè)觀點也(yě)挺有意思。有一位著名的(de)民營企業老總說：“怎麽當領導？能不能當領導？最簡單的(de)測試辦法就是你能不能把錢給分(fēn)好了(le)。拿一筆錢讓你去分(fēn)，你隻要知道該給誰分(fēn)多(duō)少最合理(lǐ)最公平最合适，你這(zhè)個(gè)領導就算(suàn)成功了(le)一半，或者說讓他(tā)當領導就比較恰當。隻要不會分(fēn)錢，你個(gè)人(rén)再有本事、技術再高(gāo)，你當領導都不适合。因爲不可(kě)能所有的(de)事情都自己幹。你隻要會分(fēn)錢，所有的(de)活都會有人(rén)幹，而且會幹好。你會不會幹沒有多(duō)大(dà)關系。”
    幾年前，我從一本刊物(wù)上讀到了(le)這(zhè)段話(huà)，引起了(le)我深深的(de)思考。分(fēn)餅之所以比做(zuò)餅更重要，我想至少有四個(gè)原因：一是企業所有的(de)人(rén)都關心分(fēn)餅的(de)問題，但未必每一位成員(yuán)都關心如何把餅子做(zuò)大(dà)；二是給誰多(duō)分(fēn)表明(míng)了(le)企業的(de)價值導向和(hé)政策導向，大(dà)家知道誰更重要；三是餅子分(fēn)得(de)恰當不僅能留住人(rén)才，而且還(hái)能吸引人(rén)才；四是餅子切得(de)恰當才能切出積極性和(hé)創造性，切出心情舒暢和(hé)團結。管理(lǐ)學上有句老話(huà)，是說“能夠想辦法讓别人(rén)把事幹了(le)、幹好了(le)，這(zhè)就是管理(lǐ)。”什(shén)麽辦法？我想最好的(de)、持久有效的(de)、立竿見影(yǐng)的(de)辦法莫過于把餅子給分(fēn)好了(le)。因爲絕大(dà)多(duō)數員(yuán)工最根本的(de)工作動機畢竟就是掙薪水(shuǐ)。
    做(zuò)餅與分(fēn)餅本是一對(duì)辯證關系。做(zuò)餅爲了(le)分(fēn)餅，分(fēn)餅才要做(zuò)餅，但是餅子做(zuò)小做(zuò)大(dà)卻取決于分(fēn)餅合理(lǐ)不合理(lǐ)。它們是同一過程的(de)兩個(gè)方面，或許不存在誰先誰後的(de)問題，但确有一個(gè)孰輕孰重的(de)問題，即對(duì)立雙方誰起主導作用(yòng)的(de)問題。對(duì)這(zhè)個(gè)問題的(de)認識曾經有兩個(gè)截然不同的(de)思路，比如計劃經濟體制和(hé)市場(chǎng)經濟體制，比如國有企業和(hé)其它所有制企業。
    傳統的(de)政治經濟學告訴我們，“生産決定消費”、“生産決定分(fēn)配”、“生産重于消費”、“生産先于消費”。還(hái)告訴老百姓，艱苦奮鬥、先苦後甜，等把國家建設富強了(le)，實現理(lǐ)想社會了(le)，就要什(shén)麽有什(shén)麽了(le)。這(zhè)樣做(zuò)的(de)結果卻是走向了(le)願望的(de)反面。市場(chǎng)經濟的(de)提法和(hé)做(zuò)法和(hé)計劃     經濟正好相反，而是“消費決定生産”、“消費拉動生産”、“消費促進生産”。中國20多(duō)年的(de)改革就是逐步向此轉變的(de)過程。結果是社會生活的(de)空前繁榮，物(wù)質财富的(de)極大(dà)豐富，老百姓生活水(shuǐ)平迅速提高(gāo)，國家也(yě)大(dà)步走向強盛。一大(dà)批民營企業迅速地做(zuò)大(dà)做(zuò)強，因素固然很多(duō)，其中一個(gè)重要因素也(yě)許就是他(tā)們把餅子給分(fēn)好了(le)。想想創業初始，他(tā)們的(de)餅子究竟有多(duō)大(dà)？但是，他(tā)們卻把那麽多(duō)的(de)專家教授、國有企業工程師、經理(lǐ)、生産技術骨幹彙聚到旗下(xià)，硬是打下(xià)一塊市場(chǎng)。反觀一些國有企業，在做(zuò)餅分(fēn)餅這(zhè)個(gè)問題上卻走入了(le)誤區(qū)，就是隻重視做(zuò)餅，不關心不研究分(fēn)餅。甚至認爲，隻要大(dà)家齊心協力把餅子做(zuò)大(dà)了(le)，分(fēn)餅子的(de)問題就容易了(le)。事實告訴我們，如果不重視分(fēn)餅問題、如果不能把餅子分(fēn)好了(le)，其結果不僅是餅子做(zuò)不大(dà)，而且會餅子越做(zuò)越小，骨幹越來(lái)越少，最後無餅可(kě)分(fēn)、關門走人(rén)。聽(tīng)說國務院國有資産管理(lǐ)委員(yuán)會正在起草(cǎo)制定一份新的(de)國有企業工資分(fēn)配辦法，其基本思路是向其它所有制企業靠近，以扭轉國企骨幹流失問題。
    人(rén)們說，管理(lǐ)是一門科學，也(yě)是一門藝術。分(fēn)餅自然也(yě)是一門科學，同樣講究藝術。除了(le)知道該給誰多(duō)切少切之外，還(hái)有什(shén)麽時(shí)候切、該由誰來(lái)切，激勵效果更好和(hé)更有利于管理(lǐ)的(de)問題。
    管理(lǐ)者不能輕易許諾獎勵，一旦承諾，就一定要兌現。否則就會失信于人(rén)，成本更大(dà)。管理(lǐ)者也(yě)不必工作之先就許諾獎勵，但隻要事情幹好了(le)，有效益、即使沒有承諾也(yě)要獎勵，意外驚喜更加激勵。既應獎勵，就幹脆痛快(kuài)、盡早踐諾。因爲古人(rén)早就知道“賞不愈時(shí)”的(de)道理(lǐ)，拖得(de)越久其激勵作用(yòng)就越接近于零。即使最後兌現了(le)，其激勵效果也(yě)大(dà)打折扣。
    說分(fēn)餅是一門藝術，是說管理(lǐ)者運用(yòng)獎勵手段的(de)時(shí)候，并不是每一件事都能精确地定性定量分(fēn)析和(hé)計算(suàn)，而是很多(duō)因素的(de)綜合考慮，是模糊的(de)把握，是經驗的(de)曆練，是大(dà)概差不多(duō)。比如說，某人(rén)做(zuò)了(le)一件值得(de)獎勵的(de)事，在決定獎勵多(duō)少的(de)時(shí)候，除了(le)可(kě)計算(suàn)的(de)部分(fēn)外，至少還(hái)應考慮以下(xià)因素：是主動的(de)還(hái)是領導安排的(de)，是安全的(de)還(hái)是有危險的(de)，是簡單的(de)還(hái)是複雜(zá)的(de)，是誰都可(kě)以幹還(hái)是非他(tā)莫屬的(de)，是事關重大(dà)的(de)還(hái)是局部的(de)。比如通(tōng)知人(rén)緊急搶修，接電話(huà)的(de)聲音(yīn)是痛快(kuài)還(hái)是不耐煩、搶修時(shí)間是白天還(hái)是午夜過後、是風和(hé)日麗還(hái)是雷電暴雨(yǔ)，這(zhè)些很難計算(suàn)的(de)情境因素也(yě)應統籌考慮，獎勵應有輕重之别。這(zhè)種輕重的(de)差别其實就是管理(lǐ)者在告訴下(xià)屬：越是困難越有價值，越是艱險越要上前，越是主動越被肯定。堅持這(zhè)種導向，必然就會形成管理(lǐ)者所期望的(de)工作氛圍，也(yě)可(kě)以叫企業文化(huà)。
    說分(fēn)餅是一門藝術，是說獎勵時(shí)間的(de)選擇還(hái)有運用(yòng)之妙。在《企業文化(huà)》雜(zá)志上曾看到過這(zhè)樣一則介紹，是說海爾公司每年在發放二級公司和(hé)部門經理(lǐ)的(de)年度目标考核獎時(shí)，他(tā)們總是選擇在上午把獎金發放到每一位經理(lǐ)手中，然後下(xià)午就開總結大(dà)會并布置下(xià)年度工作，動員(yuán)和(hé)激勵大(dà)家爲新的(de)目标而奮鬥。領獎金總是令人(rén)興奮的(de)事情，但他(tā)們認爲，如果獎金早發幾天，等開會的(de)時(shí)候，大(dà)家的(de)興奮勁兒(ér)都已過了(le)，會議(yì)的(de)效果會差一些。如果開完會再發獎，那麽開會的(de)時(shí)候大(dà)家心裏會不踏實，老惦記著(zhe)年終獎勵的(de)事，會議(yì)效果也(yě)會打折扣。所以在大(dà)家最高(gāo)興的(de)時(shí)候開會，會議(yì)的(de)效果最佳。成功的(de)企業自有成功的(de)道理(lǐ)，看看這(zhè)個(gè)案例就能略知一二。
    說分(fēn)餅是一門藝術，是說管理(lǐ)者一定要清楚具體的(de)餅子該由誰來(lái)切最公平最有利于管理(lǐ)。計劃經濟時(shí)代全國所有國企職工的(de)工資都由國務院的(de)一紙紅頭文件來(lái)決定，這(zhè)自然是問題。後來(lái)這(zhè)個(gè)權力雖然下(xià)放到了(le)企業，但仍然存在一些問題，比如管人(rén)管事和(hé)分(fēn)餅權力的(de)分(fēn)離；比如管理(lǐ)者自己爲自己切餅；比如過分(fēn)的(de)強調公開透明(míng)容易導緻平均主義或者增加不必要的(de)矛盾等等。管理(lǐ)學上的(de)一個(gè)基本道理(lǐ)就是：“管理(lǐ)者如果沒有用(yòng)人(rén)權和(hé)分(fēn)配權、就沒有真正的(de)指揮權”，他(tā)的(de)指揮棒就不靈，他(tā)的(de)指示要求就不會真正落到實處。所以，爲了(le)能有效地管理(lǐ)，分(fēn)配應該是“上級決定下(xià)級”和(hé)“逐級決定”的(de)原則。爲了(le)切餅的(de)公平公正，管理(lǐ)者不能自己爲自己切餅，而應由他(tā)上級來(lái)切，隻有這(zhè)樣，“一級管一級”、“逐級負責”的(de)良好局面才會形成，才會有秩序，才能真正管住管好。
    分(fēn)餅問題其實不是一個(gè)孤立的(de)問題。對(duì)國有企業而言，它和(hé)企業的(de)産權制度和(hé)用(yòng)工制度有很大(dà)的(de)關系。民營企業的(de)産權制度、用(yòng)工制度和(hé)分(fēn)配制度三位一體，從一開始就是完全市場(chǎng)化(huà)的(de)動作，而國有企業在這(zhè)些方面還(hái)處于向市場(chǎng)轉變的(de)過程中。所以思考國有企業的(de)分(fēn)配制度改革的(de)時(shí)候，一定要結合産權制度和(hé)用(yòng)工制度來(lái)通(tōng)盤考慮，才能真正尋找到答(dá)案。當然，如前所述，即使在現行體制下(xià)，國企管理(lǐ)者還(hái)是可(kě)以有所突破、有所創新和(hé)有所作爲的(de)。

    說“管理(lǐ)就是管人(rén)”也(yě)好，還(hái)是說“管理(lǐ)就是協調”或者“分(fēn)餅”也(yě)行，反正是百花齊放、百家争鳴，每家觀點可(kě)能都沒有窮盡真理(lǐ)也(yě)不是全部真理(lǐ)，但是每一種觀點都是對(duì)管理(lǐ)真谛的(de)領悟，都含有真理(lǐ)的(de)成份。管理(lǐ)學名著《追求卓越》中說：“檢驗一個(gè)管理(lǐ)者是否有第一流的(de)智力，就要看他(tā)是否同時(shí)具有兩種截然相反的(de)觀點，而又能采取正确行動的(de)能力”。多(duō)一個(gè)觀點就多(duō)一個(gè)思路，多(duō)一個(gè)思路就多(duō)一個(gè)方法，管理(lǐ)者擁有多(duō)個(gè)觀點，才會有多(duō)種選擇和(hé)有選擇地運用(yòng)，才能應對(duì)各種不同的(de)情況和(hé)變化(huà)。但是，“任何成功企業都不可(kě)能爲别的(de)企業提供現成可(kě)行的(de)實踐經驗。”所以管理(lǐ)者應該博采衆長(cháng)，廣納百家，在管理(lǐ)實踐中融煉自己的(de)管理(lǐ)“真經”，形成一套符合自己企業實際的(de)獨具特色的(de)管理(lǐ)之道。
    需要指出的(de)是，管理(lǐ)者在學習(xí)和(hé)借鑒他(tā)人(rén)管理(lǐ)思想和(hé)方法的(de)時(shí)候，千萬不要迷信，千萬不要過于追逐時(shí)髦和(hé)新潮，千萬不要指望一下(xià)子找到一個(gè)管理(lǐ)秘籍或者捷徑，其實，管理(lǐ)沒有任何秘訣，也(yě)沒有什(shén)麽速成之道，隻有一些基本的(de)規律以及前人(rén)總結出來(lái)的(de)經驗體會和(hé)方法而已。總之，管理(lǐ)是一門實踐性很強的(de)學問，研究管理(lǐ)千萬不能脫離實踐。在實踐中學習(xí)在學習(xí)中實踐，在實踐中思考，在實踐中感悟、在實踐中提高(gāo)，聯系實際活學活用(yòng)，針對(duì)變化(huà)靈活運用(yòng)。管理(lǐ)人(rén)人(rén)會談，各有巧妙不同，隻要能證明(míng)其有益有效有用(yòng)，大(dà)概就離管理(lǐ)真谛的(de)把握不遠(yuǎn)了(le)。