某某公司的(de)一個(gè)業務骨幹很厲害，一個(gè)人(rén)的(de)業績相當于部門内另外5、6個(gè)人(rén)，個(gè)人(rén)對(duì)公司的(de)貢獻非常大(dà)。老闆因此非常器重他(tā)，把他(tā)提拔起來(lái)當部門的(de)領導，讓他(tā)從隻管自己變成管理(lǐ)部門内的(de)五個(gè)人(rén)。老闆的(de)期望是這(zhè)個(gè)業務骨幹把手下(xià)的(de)人(rén)也(yě)都帶動起來(lái)。如果他(tā)能教會下(xià)面的(de)人(rén)，讓下(xià)面的(de)人(rén)像他(tā)一樣能幹，公司的(de)業務就可(kě)以大(dà)幅提高(gāo)了(le)。樂(yuè)欣娛樂(yuè)管理(lǐ)公司_你身邊的(de)ktv管理(lǐ)公司

　　幾乎可(kě)以肯定的(de)是，有這(zhè)樣想法的(de)老闆開始時(shí)肯定會失望的(de)。老闆顧問書(shū)面咨詢的(de)問卷中經常有老闆提到這(zhè)個(gè)讓他(tā)們頭疼的(de)難題：好骨幹通(tōng)常不是好領導。把一個(gè)骨幹提拔起來(lái)，部門整體的(de)業績不僅沒有提高(gāo)，就連骨幹自己的(de)貢獻也(yě)快(kuài)速下(xià)滑。這(zhè)是爲什(shén)麽？企業如何才能複制骨幹，讓業績迅速提高(gāo)？

　　原因其實非常簡單：骨幹被提拔後必須分(fēn)心于管理(lǐ)别人(rén)，所以他(tā)自己的(de)業績會下(xià)降。但同時(shí)又沒有人(rén)教過他(tā)如果管理(lǐ)别人(rén)，他(tā)缺乏最基本的(de)管理(lǐ)技能，他(tā)的(de)管理(lǐ)不可(kě)能是有效的(de)。所以别人(rén)的(de)業績也(yě)會因此而下(xià)滑。

　　接下(xià)來(lái)，很多(duō)老闆的(de)反應是把骨幹從管理(lǐ)崗位再度拿下(xià)來(lái)，讓他(tā)回到從前的(de)狀态。但結果卻是，這(zhè)個(gè)受了(le)挫折和(hé)失去信心的(de)骨幹再也(yě)做(zuò)不出原來(lái)的(de)業績了(le)，而部門也(yě)因爲這(zhè)樣的(de)折騰而大(dà)傷元氣。

　　如果解決這(zhè)個(gè)難題？

　　如果你尋找快(kuài)速解決這(zhè)個(gè)問題的(de)辦法，我隻能讓你失望了(le)。因爲沒有快(kuài)速解決的(de)辦法。解決這(zhè)個(gè)問題唯一的(de)辦法是從以下(xià)幾個(gè)方面幫助你的(de)業務骨幹盡快(kuài)變成一個(gè)有效的(de)管理(lǐ)者，完成從管自己到管别人(rén)這(zhè)樣一個(gè)不亞于脫胎換骨的(de)巨變：

　　一是在骨幹上崗之前做(zuò)一個(gè)管理(lǐ)者培訓，讓他(tā)從理(lǐ)論上知道管理(lǐ)者的(de)任務，原則，技能，工具和(hé)方法。這(zhè)些和(hé)他(tā)以前已經熟練掌握的(de)那些技能是非常不一樣的(de)。雖然他(tā)知道了(le)暫時(shí)也(yě)做(zuò)不到，但他(tā)努力的(de)方向會是正确的(de)，他(tā)能因此而走很多(duō)彎路。這(zhè)是理(lǐ)論培訓的(de)好處。二是給新提拔的(de)人(rén)分(fēn)配一個(gè)有管理(lǐ)經驗的(de)師傅，讓師傅帶徒弟(dì)，讓有管理(lǐ)經驗的(de)人(rén)手把手的(de)教他(tā)。三是要這(zhè)個(gè)人(rén)自己不斷地琢磨，學習(xí)，反省，感悟，試錯。在這(zhè)個(gè)過程中，我相信我們精選的(de)易友文章(zhāng)會給他(tā)們帶來(lái)持續和(hé)意想不到的(de)幫助，像我們衆多(duō)的(de)易友所反饋的(de)那樣。當然，最後但不是最不重要的(de)，是要給他(tā)成長(cháng)的(de)時(shí)間。想想我們自己，從不會帶人(rén)到學會帶人(rén)用(yòng)了(le)多(duō)少時(shí)間？我們爲什(shén)麽不給這(zhè)些骨幹多(duō)一些成長(cháng)的(de)時(shí)間呢(ne)？

　　要麽我們讓骨幹繼續做(zuò)骨幹。要麽我們幫助骨幹成爲管理(lǐ)者。僅僅給骨幹一個(gè)管理(lǐ)崗位，不教會他(tā)如何管理(lǐ)是非常錯誤的(de)。我相信，大(dà)部分(fēn)骨幹經過培養和(hé)培訓是可(kě)以成爲合格甚至是優秀的(de)管理(lǐ)者的(de)。管理(lǐ)的(de)技能不是天生的(de)，而是可(kě)以後天學習(xí)的(de)。這(zhè)些技能不外乎是如何表揚和(hé)批評員(yuán)工，如何制定和(hé)布置任務，如何監控實施的(de)結果，如何獎勵和(hé)懲罰，如何調配員(yuán)工的(de)工作，如何匹配崗位和(hé)員(yuán)工，如何及時(shí)添加或淘汰員(yuán)工，如何制定和(hé)修正業務流程，如何做(zuò)好反饋，總結和(hé)對(duì)上級的(de)報告，如何開會，如何管理(lǐ)自己的(de)時(shí)間。這(zhè)個(gè)清單并不是無限長(cháng)，學會了(le)一個(gè)，就多(duō)了(le)一份能力。

　　要想讓骨幹盡快(kuài)轉變成管理(lǐ)者，掌握技能是必要的(de)。但要想快(kuài)速掌握技能，最根本的(de)一點是觀念上的(de)轉變。一個(gè)骨幹的(de)信念是自己好，一切都好。但一個(gè)管理(lǐ)者必須相信，他(tā)的(de)成功不再依賴他(tā)個(gè)人(rén)的(de)成功，而是依賴他(tā)下(xià)屬的(de)成功。什(shén)麽時(shí)候我們的(de)骨幹真正相信了(le)這(zhè)一點，他(tā)離成爲好領導也(yě)就不遠(yuǎn)了(le)。