第一個(gè)故事：唐僧師徒的(de)故事

    唐僧團隊是一個(gè)知名的(de)團隊，經常在講課的(de)時(shí)候都被作爲典範來(lái)講，但是這(zhè)個(gè)團隊的(de)績效管理(lǐ)似乎做(zuò)得(de)并不好。我們來(lái)看一下(xià)他(tā)們的(de)績效管理(lǐ)的(de)故事。

    話(huà)說，唐僧團隊乘坐(zuò)飛(fēi)機去旅遊，途中，飛(fēi)機出現故障，需要跳傘，不巧的(de)是，四個(gè)人(rén)隻有三把降落傘，爲了(le)做(zuò)到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟(dì)進行了(le)考核，考核過關就可(kě)以得(de)到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下(xià)去。

    于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽？”悟空不假思索地答(dá)道：“一個(gè)。”師傅說，“好，答(dá)對(duì)了(le)，給你一把傘。”接著(zhe)又問沙僧，“天上有幾個(gè)月(yuè)亮？”沙僧答(dá)道：“一個(gè)。”師傅說，“好，也(yě)對(duì)了(le)，給你一把傘。”八戒一看，心理(lǐ)暗喜：“啊哈，這(zhè)麽簡單，我也(yě)行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的(de)題目出來(lái)，八戒卻跳下(xià)去了(le)，大(dà)家知道爲什(shén)麽嗎？師傅帶的(de)問題是，“天上有多(duō)少星星？”八戒當時(shí)就傻掉了(le)，直接就跳下(xià)去了(le)。這(zhè)是第一次旅遊。

    過了(le)些日子，師徒四人(rén)又乘坐(zuò)飛(fēi)機旅遊，結果途中，飛(fēi)機又出現了(le)故障，同樣隻有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大(dà)家，先問悟空，“中華人(rén)民共和(hé)國哪一年成立的(de)？”悟空答(dá)道：“1949年10月(yuè)1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的(de)人(rén)口有多(duō)少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的(de)，答(dá)對(duì)了(le)。”沙僧也(yě)得(de)到了(le)一把傘，輪到八戒，師傅的(de)問題是，13億人(rén)口的(de)名字分(fēn)别叫什(shén)麽？八戒當時(shí)暈倒，又一次以自由落體結束履行。

    第三次旅遊的(de)時(shí)候，飛(fēi)機再一次出現故障，這(zhè)時(shí)候八戒說，“師傅，你别問了(le)，我跳。”然後縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這(zhè)次有四把傘。”

    樂(yuè)欣管理(lǐ)點評：

    這(zhè)個(gè)故事說明(míng)績效考核指标值的(de)設定要在員(yuán)工的(de)能力範圍之内，再其能力基礎上，給予一定的(de)挑戰性指标。很多(duō)企業在設定考核指标的(de)時(shí)候，喜歡用(yòng)高(gāo)指标值強壓員(yuán)工，隻能說明(míng)管理(lǐ)者的(de)無能和(hé)無助，殊不知，指标背後的(de)行動計劃才是真正幫助員(yuán)工達成目标的(de)手段，而指标值本身不是。其實，設定一個(gè)員(yuán)工經過努力可(kě)以達到的(de)指标值，然後，幫助員(yuán)工制定達成目标的(de)行動計劃，并幫助員(yuán)工去實現，才是管理(lǐ)者的(de)價值所在！

    第二個(gè)故事：制度的(de)力量

    這(zhè)是曆史上一個(gè)制度建設的(de)著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了(le)罪的(de)英國人(rén)統統發配到澳洲去。

    一些私人(rén)船主承包從英國往澳洲大(dà)規模地運送犯人(rén)的(de)工作。英國政府實行的(de)辦法是以上船的(de)犯人(rén)數支付船主費用(yòng)。當時(shí)那些運送犯人(rén)的(de)船隻大(dà)多(duō)是一些很破舊(jiù)的(de)貨船改裝的(de)，船上設備簡陋，沒有什(shén)麽醫療藥品，更沒有醫生，船主爲了(le)謀取暴利，盡可(kě)能地多(duō)裝人(rén)，使船上條件十分(fēn)惡劣。一旦船隻離開了(le)岸，船主按人(rén)數拿到了(le)政府的(de)錢，對(duì)于這(zhè)些人(rén)能否能遠(yuǎn)涉重洋活著(zhe)到達澳洲就不管不問了(le)。有些船主爲了(le)降低費用(yòng)，甚至故意斷水(shuǐ)斷食。3年以後，英國政府發現：運往澳洲的(de)犯人(rén)在船上的(de)死亡率達12﹪，其中最嚴重的(de)一艘船上424個(gè)犯人(rén)死了(le)158個(gè)，死亡率高(gāo)達37﹪。英國政府費了(le)大(dà)筆資金，卻沒能達到大(dà)批移民的(de)目的(de)。

    英國政府想了(le)很多(duō)辦法。每一艘船上都派一名政府官員(yuán)監督，再派一名醫生負責犯人(rén)和(hé)醫療衛生，同時(shí)對(duì)犯人(rén)在船上的(de)生活标準做(zuò)了(le)硬性的(de)規定。但是，死亡率不僅沒有降下(xià)來(lái)，有的(de)船上的(de)監督官員(yuán)和(hé)醫生竟然也(yě)不明(míng)不白地死了(le)。原來(lái)一些船主爲了(le)貪圖暴利，賄賂官員(yuán)，如果官員(yuán)不同流合污就被扔到大(dà)海裏喂魚了(le)。政府支出了(le)監督費用(yòng)，卻照(zhào)常死人(rén)。

    政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進行教育培訓，教育他(tā)們要珍惜生命，要理(lǐ)解去澳洲去開發是爲了(le)英國的(de)長(cháng)遠(yuǎn)大(dà)計，不要把金錢看得(de)比生命還(hái)重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高(gāo)不下(xià)。

    一位英國議(yì)員(yuán)認爲是那些私人(rén)船主鑽了(le)制度的(de)空子。而制度的(de)缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人(rén)數來(lái)計算(suàn)的(de)。他(tā)提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的(de)人(rén)數爲準計算(suàn)報酬，不論你在英國上船裝多(duō)少人(rén)，到了(le)澳洲上岸的(de)時(shí)候再清點人(rén)數支付報酬。

    問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可(kě)能地讓步每一個(gè)上船的(de)人(rén)都健康地到達澳洲。一個(gè)人(rén)就意味著(zhe)一份收入。

    自從實行上岸計數的(de)辦法以後，船上的(de)死亡率降到了(le)1﹪以下(xià)。有些運載幾百人(rén)的(de)船隻經過幾個(gè)月(yuè)的(de)航行竟然沒有一個(gè)人(rén)死亡。

    樂(yuè)欣管理(lǐ)點評：

    這(zhè)個(gè)故事告訴我們，績效考核的(de)導向作用(yòng)很重要，企業的(de)績效導向決定了(le)員(yuán)工的(de)行爲方式，如果企業認爲績效考核是懲罰員(yuán)工的(de)工具，那麽員(yuán)工的(de)行爲就是避免犯錯，而忽視創造性，就不能給企業帶來(lái)戰略性增長(cháng)，那麽企業的(de)目标就無法達成；如果企業的(de)績效導向是組織目标的(de)達成，那麽員(yuán)工的(de)行爲就趨于與組織目标保持一緻，分(fēn)解組織目标，理(lǐ)解上級意圖，并制定切實可(kě)行的(de)計劃，與上級達成績效合作夥伴，在上級的(de)幫助下(xià)，不斷改善，最終支持組織目标的(de)達成。

    第三個(gè)故事：老鼠偷油

    三隻老鼠一同去偷油喝。他(tā)們找到了(le)一個(gè)油瓶，但是瓶口很高(gāo)，夠不著(zhe)。三隻老鼠商量一隻踩著(zhe)一隻的(de)肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最後一隻老鼠剛剛爬上另外兩隻老鼠的(de)肩膀上時(shí)，不知什(shén)麽原因，油瓶倒了(le)，驚動了(le)人(rén)，三隻老鼠逃跑了(le)。回到老鼠窩，他(tā)們開會討(tǎo)論爲什(shén)麽失敗。

    第一隻老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了(le)油瓶，是因爲我覺得(de)第二隻老鼠抖了(le)一下(xià)。

    第二隻老鼠說，我是抖了(le)一下(xià)，是因爲最底下(xià)的(de)老鼠也(yě)鬥了(le)一下(xià)

    第三隻老鼠說，沒錯，我好像聽(tīng)到有貓的(de)聲音(yīn)，我才發抖的(de)。

    于是三隻老鼠哈哈一笑(xiào)，那看來(lái)都不是我們的(de)責任了(le)。

    樂(yuè)欣管理(lǐ)點評：

    績效考核的(de)目的(de)是改善績效，而不是分(fēn)清責任，當績效出現問題的(de)時(shí)候，大(dà)家的(de)著(zhe)力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任後討(tǎo)論改善策略是人(rén)們的(de)慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那麽，最後的(de)結果都是歸錯于外，作爲企業員(yuán)工誰都沒有責任，最後客戶被晾在了(le)一邊，當責任劃分(fēn)清楚了(le)，客戶的(de)耐心也(yě)已經喪失殆盡了(le)。于是，客戶滿意和(hé)客戶忠誠也(yě)随之消失了(le)，最後企業的(de)财務目标的(de)實現沒有了(le)來(lái)源，股東價值無從說起。