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樂(yuè)欣娛樂(yuè)管理(lǐ)：淺析企業流程存在的(de)問題
發布于：2011/6/18 | 編輯：樂(yuè)在自我 | 來(lái)源：| 傳統現行的(de)管理(lǐ)往往是事後的(de)、靜态的(de)，各個(gè)部門之間缺乏及時(shí)的(de)交流和(hé)溝通(tōng),也(yě)缺乏交流，領導将目标布置下(xià)去，有關人(rén)員(yuán)給出相應的(de)計劃。但給出之後雙方往往就不再溝通(tōng)，等計劃到期一查，往往發現這(zhè)裏沒有完成，那裏沒有完成。企業現行經營管理(lǐ)模式存在的(de)問題企業現行經營管理(lǐ)模式源于18世紀亞當·史密斯(smith)的(de)“勞動分(fēn)工原理(lǐ)”和(hé)19世紀弗雷德裏克·泰勒的(de)“制度化(huà)管理(lǐ)理(lǐ)論”,即強調按專業化(huà)分(fēn)割,把企業的(de)經營過程分(fēn)解爲最簡單、最基本的(de)工序,這(zhè)樣工人(rén)隻需重複一種簡單工作,熟練程度大(dà)大(dà)提高(gāo),同時(shí)對(duì)各個(gè)經營過程實施嚴格控制。在當時(shí),由于工人(rén)素質低、勞動力廉價和(hé)技術水(shuǐ)平有限,因此這(zhè)些理(lǐ)論得(de)到迅速推廣,并有效地提高(gāo)了(le)企業的(de)勞動生産率。這(zhè)兩種理(lǐ)論在20世紀被兩大(dà)汽車巨人(rén)發展,亨利·福特(henryford)将其用(yòng)于福特公司的(de)汽車生産,形成了(le)汽車流水(shuǐ)作業線,使生産效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(alfredsloan)将其用(yòng)于通(tōng)用(yòng)汽車公司的(de)組織經營管理(lǐ),形成了(le)層層上報的(de)金字塔式組織結構,加強了(le)部門管理(lǐ)。進入80年代,基于這(zhè)兩種理(lǐ)論的(de)經營管理(lǐ)模式日益顯露出弊端,企業家和(hé)管理(lǐ)學家認爲它主要存在以下(xià)幾個(gè)問題:
一是分(fēn)工過細。一項産品或服務的(de)提交活動，要經過若幹個(gè)部門、環節的(de)處理(lǐ)，整個(gè)過程運作時(shí)間長(cháng)、成本高(gāo)。企業經營處于遲緩狀态，在快(kuài)速多(duō)變的(de)市場(chǎng)環境中處境被動。科層組織理(lǐ)論的(de)控制主張和(hé)等級結構，決定了(le)它受有效管理(lǐ)幅度的(de)限制，當組織規模擴大(dà)到一定程度，必須通(tōng)過增加管理(lǐ)幅度來(lái)保證有效領導。在科層制管理(lǐ)體制下(xià)，各子單位往往會精心構思自己的(de)行爲，使自己的(de)目标淩駕于整個(gè)組織的(de)目标之上。這(zhè)種分(fēn)散主義和(hé)利益分(fēn)歧，或許能夠實現局部利益的(de)提高(gāo)，但卻弱化(huà)了(le)整個(gè)組織的(de)功效。随著(zhe)管理(lǐ)層次的(de)增多(duō)，指揮路線的(de)延長(cháng)，信息傳導與溝通(tōng)的(de)成本會急劇上升，就可(kě)能造成信息在傳遞過程中的(de)失真，導緻企業管理(lǐ)存在層次重疊、冗員(yuán)多(duō)、成本高(gāo)、浪費大(dà)、對(duì)市場(chǎng)反應遲緩等缺陷，阻礙企業的(de)進一步發展。例如美(měi)國一家大(dà)型保險公司，随著(zhe)業務的(de)迅速發展和(hé)管理(lǐ)工作的(de)日益複雜(zá)化(huà)，客戶索賠竟然要經過250道程序，結果客戶怨聲載道，客戶數量不斷下(xià)降。 二是無人(rén)負責整個(gè)經營過程，缺乏全心全意爲顧客服務的(de)意識。各個(gè)部門按照(zhào)專業職能劃分(fēn)，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結果是各部門隻關心本部門的(de)工作，并以達到上級滿意爲準。“顧客就是上帝”隻是營銷人(rén)員(yuán)的(de)信條，企業的(de)其他(tā)員(yuán)工并缍凳心?産或提供的(de)服務是否能真正滿足顧客的(de)需求。執行任務時(shí)，各部門都從本部門的(de)實際利益出發，這(zhè)就不可(kě)避免地存在本位主義和(hé)相互推委現象，這(zhè)些都是不增值的(de)環節，也(yě)造成了(le)經營過程運作成本的(de)居高(gāo)不下(xià)。例如，設計和(hé)營銷部門之間的(de)距離會導緻設計不合适，不能滿足顧客的(de)實際需要；或者“過分(fēn)工程化(huà)”，即運用(yòng)于産品中的(de)技術複雜(zá)度超越了(le)實際需要。我們可(kě)以經常在軍工部門中看到這(zhè)種現象。軍工部門在完成國防定單的(de)時(shí)候，總是傾向于追加預算(suàn)。他(tā)們強調先進的(de)技術設計能力，很少考慮商業或可(kě)生産性準則。 同樣，設計部門和(hé)制造部門缺乏溝通(tōng)經常導緻許多(duō)新設計無法被順利生産出來(lái)。許多(duō)案例表明(míng)，細微的(de)設計改進（如螺絲孔的(de)重新定位）将極大(dà)簡化(huà)裝配過程。同時(shí)，細微的(de)設計差異有時(shí)能夠大(dà)大(dà)減少操作步驟、簡化(huà)工藝，甚至有可(kě)能使得(de)産品與自動化(huà)生産系統的(de)匹配性更佳，從而改進總體質量、提高(gāo)産量。 類似的(de)，許多(duō)工藝創新的(de)失敗是由于缺少用(yòng)戶及其他(tā)影(yǐng)響創新人(rén)員(yuán)的(de)參與而導緻的(de)。例如，許多(duō)技術上具有可(kě)行性但在以下(xià)方面存在缺陷：沒有充分(fēn)考慮導入新系統對(duì)人(rén)們原有工作模式的(de)沖突，缺乏用(yòng)戶培訓體系，用(yòng)戶需求定義不準确。 再看一個(gè)例子，模具廠cad/cam技術人(rén)員(yuán)把結構圖紙設計完畢以後，設計圖紙即發放到車間以指導生産。而模具制造過程中由于圖紙的(de)失誤造成的(de)零件報廢，結構不合理(lǐ)等問題時(shí)，cad/cam技術人(rén)員(yuán)不用(yòng)負任何責任。 三是組織機構臃腫，助長(cháng)官僚作風。爲了(le)把企業内部各部門、各環節銜接起來(lái)，又需要許多(duō)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)作爲協調器和(hé)監控器。管理(lǐ)人(rén)員(yuán)在整個(gè)企業人(rén)數所占比重幾乎達20%，管理(lǐ)費用(yòng)居高(gāo)不下(xià)。帕金森關于“機構會自動制造工作”的(de)論斷真是精辟之極。官僚還(hái)會制造官僚。官員(yuán)喜歡爲自己招聘盡可(kě)能多(duō)的(de)部下(xià)，管的(de)人(rén)越多(duō)越體現自己的(de)權威，每天來(lái)請示彙報的(de)手下(xià)越多(duō)越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發。部下(xià)再爲自己招聘部下(xià)。人(rén)越來(lái)越多(duō)。多(duō)雇一個(gè)人(rén)就多(duō)一分(fēn)破産的(de)風險，因爲人(rén)際關系的(de)複雜(zá)程度是呈幾何級數增加的(de)。而我們則認爲“人(rén)多(duō)好辦事”、“虱子多(duō)了(le)不癢”。大(dà)家忙于扯皮、内耗，無法一緻對(duì)外。蔣介石說“攘外必先安内”，對(duì)于企業來(lái)說還(hái)是有道理(lǐ)的(de)。生産一線的(de)冗員(yuán)是比較容易發現并加以精簡，難在所謂的(de)“管理(lǐ)層”。 四是員(yuán)工技能單一，适應性差。過細的(de)分(fēn)工增加了(le)員(yuán)工工作的(de)單調性，無法學到新的(de)知識，沒有刺激，緻使工作和(hé)服務質量下(xià)降，員(yuán)工缺乏積極性、主動性、責任感差。過細的(de)專業分(fēn)工導緻人(rén)們把工作重心放在個(gè)别作業的(de)效率提升上，而忽視整個(gè)組織的(de)使命；職能部門間的(de)利益分(fēn)歧往往會促使個(gè)體的(de)短期利益淩駕于組織發展目标之上，産生“見樹不見林(lín)”的(de)思維盲點、僵化(huà)的(de)本位主義和(hé)管理(lǐ)的(de)“真空地帶”，從而弱化(huà)了(le)整個(gè)組織的(de)功效。 五是資源閑置和(hé)重複勞動，症結是内部信息縱向和(hé)橫向溝通(tōng)不夠。信息分(fēn)散在不同的(de)領導、部門和(hé)業務人(rén)員(yuán)的(de)手中，經常是此人(rén)急需的(de)情報正保存在彼人(rén)的(de)文件夾中，此部門的(de)“機密計劃”早就被彼部門做(zuò)過多(duō)次，同樣的(de)工作，被不同的(de)人(rén)重複著(zhe)，對(duì)市場(chǎng)的(de)了(le)解也(yě)一次次“歸零”重來(lái)。 公司可(kě)以利用(yòng)自己的(de)内部局域網，建設并使用(yòng)小組式工作平台、論壇、郵件表，執行人(rén)員(yuán)按流程每天往系統中輸入自己工作的(de)基本情況，如已進展到什(shén)麽程度，有什(shén)麽困難，需要作什(shén)麽調整等。這(zhè)樣，領導就不用(yòng)天天把員(yuán)工叫到跟前進行交流，直接在軟件裏就可(kě)以監控整個(gè)計劃的(de)實施，并及時(shí)作出調整。 |
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